Управление организационным поведением персонала организации. Управление организационным поведением
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятия, уровни, модели организационного поведения. Изучение и анализ поведения индивида, группы, организации с целью понимания, предсказания и усовершенствования индивидуального поведения каждого работника. Способы влияния на организационное поведение.
контрольная работа , добавлен 10.03.2013
Управление персоналом как составляющая управленческой деятельности. Понятие эффективного трудового поведения работника, роль мотивации в осуществлении эффективного трудового процесса. Методики исследования управления поведением персонала в ООО "НИЖД".
курсовая работа , добавлен 22.09.2010
Сущность и особенности законов социального управления. Моделирование организационного поведения и ролевые модели поведения в организации. Принципы принятия управленческих решений и государственного управления. Понятие социальной группы в организации.
курсовая работа , добавлен 10.05.2009
Теоретические основы организационного поведения: возникновение и развитие теории, особенности ее современного состояния, основные направления. Доминирующие подходы в организационных науках. Перспективы развития теории организационного поведения.
реферат , добавлен 20.07.2012
Организационное поведение как наука и дисциплина, история ее развития и подходы к изучению. Место личности в организации. Типы индивидуального поведения. Групповое поведение и методы управления людьми. Особенности современных организационных отношений.
курсовая работа , добавлен 12.03.2013
Теория психологического построения человеческой личности. Содержание и понятие поведения человека в группах. Этика деловых отношений. Закономерности межличностных отношений. Рекомендации по совершенствованию управления поведением персонала в организации.
реферат , добавлен 07.11.2011
Понятие культуры организации как одно из базовых в менеджменте. Понятие маркетинговой культуры персонала и типы взаимодействия людей в деловых контактах. Особенности сотрудничества в управлении организацией. Принципы управления поведением клиентуры.
контрольная работа , добавлен 02.05.2017
Эффективность организации, с этой точки зрения, определяется наличием всех типов сотрудников, обеспечивающих реализацию бизнес-процесса, направленного на достижение стратегической цели организации.
Организационное поведение мы определяем как область научных знаний, связанная с практикой эффективного управления действиями отдельных людей, групп и организаций в целом.
Понятие «организационное поведение» включает в себя: поведение сотрудников в организации; межличностные отношения; динамику развития отношений в малых группах; межгрупповые отношения; организации как целостные системы.
Управление персоналом в настоящий момент находится в центре пристального внимания различных исследователей.
Джон Сторей определяет управление человеческими ресурсами как «особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор кулътуральных, структурных и кадровых техник».
По мнению X.T. Грэхем, Р. Беннетт, управление человеческими ресурсами представляет собой «человеческий» аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Целью этого процесса является обеспечить использование сотрудников компании, т. е. ее человеческие ресурсы, таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную структуру. Е.Б. Моргунов выделяет такие элементы структуры управления человеческими ресурсами, как:
организационное планирование; анализ работы и рабочих мест;
оценка успешности выполнения; подбор, оценка и расстановка кадров;
формирование и слаживание команд;
обучение и развитие персонала;
администрирование компенсаций за труд;
оптимизация условий на рабочих местах; поддержание отношений с профсоюзами;
разрешение конфликтов и трудовых споров.
В своей книге «Управление человеческим потенциалом», X.T. Грэхем и Р. Беннетт подчеркивали, что управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.
В нашем представлении, управление человеческими ресурсами - это особый способ управления людьми в организации, целью которого является обеспечить использование сотрудников компании таким образом, чтобы получить максимально возможную выгоду от умений и навыков этих сотрудников, а они, в свою очередь, материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
Следует также отметить, что «человеческие ресурсы» по своим свойствам существенно отличаются от любых других ресурсов, используемых в организации. Все без исключения сотрудники организации нуждаются в особых способах управления, в процессе которого происходит двухстороннее взаимодействие между организацией и персоналом.
Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый способ управленческой деятельности, одним из элементов которого является управление организационным поведением.
Сравнивая «управление организационным поведением » и «управление персоналом », мы пришли к выводу, что управление организационным поведением является частью управления человеческими ресурсами. Помимо организационного поведения, в процесс управления человеческими ресурсами входит еще влияние на поведение людей, которые не являются сотрудниками организации. Это потенциальные кандидаты, бывшие сотрудники, партнеры и т.д. Таким образом, управление организационным поведением является частью управления человеческими ресурсами. Помимо организационного поведения в управление человеческими ресурсами входит еще влияние на поведение людей, которые не являются сотрудниками организации. Это потенциальные кандидаты, бывшие сотрудники, партнеры и т. д.
Управление персоналом, по нашему мнению, является более широким понятием, чем организационное поведение.
Управление организационным поведением не включает таких элементов процесса управления персоналом, как, например, кадровое делопроизводство системообразующим основанием, определяющим эффективность управления персоналом.
Организационное поведение неразрывно связано с понятием организационной культуры организации.
Эффективное организационное поведение предполагает высокую мотивацию на достижение результата, который должен быть связан со стратегическими целями организации.
Оценка сотрудника организации - субъекта организационного поведения, который реализует определенный набор организационных ролей, со стороны других сотрудников организации (администрации и коллег), а также клиентов, контрагентов, любых других людей, которые сталкиваются с ним именно как с представителем данной организации, базируется на профессионализме, характерном именно для данной организационной роли. Например, основная функция продавца в различных ретейловых организациях - продавать, но оценка этой функции со стороны непосредственного руководителя и со стороны клиента будет опираться на различные аспекты организационного поведения, поскольку при взаимодействии с руководителем и клиентом он реализует разные организационные роли. В любом случае, профессионализм в рамках данной позиции (функции) будет опираться на знание того, что нужно делать, и умение это делать. Важен еще один фактор - возможность это делать.
Реализацию всех условий эффективного организационного поведения может дать согласование трех основных, с точки зрения человеческого фактора, подсистем организации: оптимизация потенциала отдельного работника; оптимизация взаимодействия внутри подразделений в рамках ролевых отношений руководитель - подчиненный, сотрудник-сотрудник, и получение на этом уровне влияния эффекта группового взаимодействия; оптимизация взаимодействия на уровне подразделение - подразделение, подразделение -организация в целом.
Существуют два основных фактора, влияющих на организационное поведение: личностные и организационные.
Личностные факторы - это близость личностных норм организационным нормам, а также лабильность - ригидность когнитивной картины мира сотрудника. Если личностные нормы поведения и ценности человека, который приходит в организацию, близки принятым и одобряемым в организации нормам и ценностям, которые приветствуются администрацией и разделяются большинством сотрудников организации, то процесс адаптации протекает быстро и безболезненно. Если нормы и ценности нового сотрудника значительно отличаются от норм и ценностей, принятых в организации, то здесь возможны два сценария. Первый: если человек обладает достаточно гибкой когнитивной картиной мира, он принимает эти нормы и ценности. И от того, как быстро будет протекать этот процесс, будет во многом зависеть длительность процесса адаптации к организации и, соответственно, выход на эффективное организационное поведение. Второй: если его нормы и ценности значимо отличаются от норм и ценностей организации, и он имеет жесткую когнитивную структуру, то и для человека и для организации лучший выход - это покинуть данную организацию.
Организационные факторы - корпоративная культура организации.
Совершенно очевидно, что организационная культура оказывает всестороннее влияние на процессы формирования и управления организационным поведением. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть понятие организационной культуры в контексте деятельности организации, в которой реализуются различные поведенческие модели.
Наиболее полным определением организационной культуры нам представляется данное М. ]Армстронгом: «Корпоративная культура представляет собой паттерн разделяемых представлений, социальных установок и ценностей, которые хотя могут быть и не сформулированы словесно, формируют способы действий и взаимодействия людей и оказывают сильное влияние на то, как идет работа в организации в целом. Эта культура включает в себя цели организации, нормы поведения и доминантные идеологии, которые могут выражаться через мифы организации, героев, легенды, истории, жаргон, церемонии, ритуалы. Она проявляется в нормах и ценностях, которые оказывают сильное влияние на поведение людей в организации».
Мы опираемся на следующую точку зрения В.Н. Воронина: организационная культура представляет собой организационно-психологическую среду жизнедеятельности сотрудников организации. Она проявляется на уровне отдельной личности, группы и организации в виде норм, ценностей, в структуре мотивации и стандартах поведения, в стиле управления, в структуре организации и организационно-управленческих процедурах и, в свою очередь, влияет на эффективность деятельности сотрудников и организации в целом, влияет на превалирующие отношения сотрудников к организации, результатам деятельности и коллегам, а так же на уровень развития групповых отношений и их динамику.
Можно выделить ряд основных свойств (параметров) организационной культуры, во многом отражающих сущность этого сложного феномена: гомогенность; глубина; системность; управляемость.
Гомогенность можно рассматривать как степень сходства субкультур различных социальных групп, представляющих основные системообразующие для корпоративной культуры социальные элементы организации. Состояние корпоративной культуры по параметру гомогенности можно представить в следующей модели.
Системность понимается как степень согласованности декларируемой миссии организации, ее основных принципов и ценностей, процедур, регламентирующих взаимоотношения члена организации с организацией и члена организации с представителями других организаций и социальных групп, а также системы внутренних и внешних посланий, заложенных в поведении и результатах деятельности членов организации, направленных соответствующим целевым группам.
Управляемость развития корпоративной культуры мы рассматриваем как возможность целенаправленного влияния как на отдельные ее элементы, так и на культуру в целом для формирования первоначально заданного, идеального состояния, соответствующего миссии организации и ее стратегическим целям. Управляемость развития корпоративной культуры предполагает наличие некоторых условий. Это, прежде всего: полноценный комплексный субъект управления; внутрикорпоративная система коммуникаций.
Эффективный комплексный субъект управления корпоративной культурой включает топ-менеджмент, заинтересованный и включенный в работу по формированию корпоративной культуры, одинаково понимающий миссию и основные принципы деятельности вуза; внутренний консультативный центр, разрабатывающий социально-психологические и организационные механизмы и процедуры, обеспечивающие формирование эффективной корпоративной культуры вуза; средний менеджмент, согласовано реализующий эти процедуры.
Внутрикорпоративная система коммуникаций, на наш взгляд, будет эффективной, если она полноценно реализует следующие функции: обеспечение базовой информацией о законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации; оперативное информирование об изменениях в законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации; адаптационную функцию; мотивационную функцию; координационную функцию; обеспечение обратной связи; внутренний PR.
Параметры гомогенности и глубины являются результирующими, т.е. «зависящей переменной», в то время как «системность» и «управляемость» являются параметрами-факторами, влияющими на гомогенность и глубину, т.е. «независимыми переменными».
Таким образом, в данной модели репрезентируется корпоративная культура как механизм опосредованного управления организационным поведением.
Механизмы формирования организационного поведения обусловлены личностными и социально-психологическими детерминантами, позволяющими формировать организационное поведение: подражание, конформность и групповое давление; сцепленные роли и реактивность человеческого поведения, ролевой репертуар, сценарии и скрипты.
Паттерны организационного поведения - это типичные образцы и формы поведения, свойственные определенному типу сотрудников данной организации в типовых организационных ситуациях.
Эффективность организационного поведения определяется двумя факторами: эффективностью в достижении целей и близостью распространенных в организации паттернов поведения к основному вектору, направленному на достижение стратегических целей организации. Опера-ционно эффективность организационного поведения можно рассматривать как произведение четырех показателей: Первый показатель - направленность поведения на цели, связанные со стратегической целью организации.
Второй показатель - эффективность достижения этих целей.
Третий показатель - степень удовлетворенности сотрудника фактом работы именно в этой организации (идентификация с организацией, принадлежность к организации). Четвертый показатель - удовлетворенность от достижения целей.
Механизмы управления организационным поведением - это система факторов, необходимых и достаточных для создания ситуации, где с высокой степенью вероятности члены организации реализуют определенные, эффективные, с точки зрения целей организации, паттерны (модели, сценарии) поведения. В основе этих механизмов лежит специфика человеческой психики, в том числе: реактивность человеческого поведения; сцепленность (неразрывная связь и взаимные ожидания) ролей в социальных ситуациях; последовательность или наличие у человека четких сценариев поведения, которые запускаются конкретной социальной ситуацией.
Наличие эффективной корпоративной культуры обеспечивает формирование таких единых, значимых для организации, значимых и действенных для сотрудников ценностей и норм, которые определяют поведение сотрудников в типовых ситуациях, выполняя функции «другого (мнимого) из сцеленной роли».
Сильная гомогенная корпоративная культура создает ситуацию, обеспечивающую отбор новых сотрудников с близкими данной корпоративной культуре базовыми ценностями, либо эффективную адаптацию новых сотрудников, способных легко интерриорезировать эти базовые нормы и ценности. Люди с отличающимися базовыми нормами и ценностями и неспособные усвоить нормы и ценности организации, как правило, быстро уходят из организации.
Корпоративная культура включает в себя все правила и процедуры, существующие в организации, и может рассматриваться как система механизмов опосредованного управления организационным поведением.
Проанализировав основные понятия, связанные с организационным поведением, мы понимаем, что корпоративную культуру вполне обоснованно можно рассматривать как основной механизм опосредованного управления организационным поведением.
Микроподход как способ управления организационным производством
В теории управления существует особая область знаний, которая, казалось бы, призвана ответить на эти сложные вопросы, - это организационное поведение. Но единая точка зрения на эту область знаний (и дисциплину в образовательном процессе) все еще отсутствует. Так, Фред Лютанс, автор первого учебника по организационному поведению, считает, что в настоящее время оно превратилось в солидную научную дисциплину. В российской действительности интерес к организационному поведению как к научной дисциплине возник только в последнее двадцатилетие. Появилось множество учебников, посвященных организационному поведению, и все они наполнены разным содержанием и расставляют различные акценты. По мнению Е.В. Сидоренко, « даже лучшие книги по организационному поведению и управлению человеческими ресурсами являются не более чем систематизацией опыта управления, соединенной с поверхностной социальной психологией».
Действительно, проанализировав целый ряд учебников по организационному поведению и требования государственного стандарта, можно согласиться с данной точкой зрения. Во многих учебниках и монографиях например, таких авторов, как Б.З. Зельдович, Л.Г. Зайцев и М.М. Соколова, Г.Р. Латфуллин и О.Н. Громова, К.Э. Оксинойд, С. Д. Резник, большинство разделов посвящено изучению группового поведения, специфике формирования команд, вопросам разрешения конфликтов и т. п. - именно эти вопросы являются предметом интереса социальной психологии. Практически все данные в этих источниках основаны на исследовании особенностей трудового поведения европейского сотрудника, и почти нет учебников, в которых бы рассматривались особенности поведения сотрудников в России. Психологический портрет современного российского сотрудника анализирует А.И. Кочеткова, но сам автор отмечает, что это -штрихи к портрету, они не окончательны, и что требуется более тщательный анализ этой проблемы. Иногда организационное поведение понимается как психология менеджмента - что также отражает большую долю психологической составляющей этой области знаний.
Уже упоминавшийся «родоначальник» организационного поведения как учебной дисциплины Фред Лютанс предлагает различать два подхода к организационному поведению - это микроподход и макроподход (по аналогии с микроподходом и макроподходом в экономике). Микроподход предполагает анализ и изучение внутренней среды организации, внутренних связей между элементами организации. Макроподход, в свою очередь, предполагает изучение взаимодействия организации с внешней средой, поведение самой организации. Этой же точки зрения придерживается и Стивен Кови: « Мой жизненный опыт и преподавательская деятельность привели меня к выводу, что секрет понимания организационного поведения кроется не в изучении организационного поведения самого по себе, а в исследовании и постижении человеческой природы. Как только вы начнете понимать основополагающие составляющие человеческой природы, вы получите ключ, позволяющий раскрыть потенциал, заложенный в людях и организациях. Именно поэтому парадигма целого человека, которую символизируют тело, разум, сердце и дух, имеет главенствующее значение для понимания сущности отдельных организаций, так же как и отдельных людей. В самом конкретном смысле такой вещи, как «организационное поведение» не существует. Есть только индивидуальное поведение, которое становится коллективным в организациях».
Из анализа литературы, посвященной организационному поведению, складывается впечатление, что поведением человека можно управлять, используя скиннеровскую формулу «стимулреакция», и что большинство авторов придерживаются бихевиористской точки зрения на поведение человека. Хотелось бы отойти от столь упрощенного взгляда на поведение человека, прежде всего потому, что использование упрощенных схем и редукция важных и нередко сложных теорий, касающихся поведения сотрудника, наносит вред работе менеджеров по человеческим ресурсам, использующим эти теории и схемы.
Понимание сложности и неоднозначности поведения человека необходимо не только психиатрам, психотерапевтам и психологам, но и руководителям, менеджерам по персоналу, педагогам, учителям, родителям. Думается, что микроподход к организационному поведению как раз и демонстрирует понимание сложности и знакомство с различными точками зрения на поведение человека вообще и одновременно дает менеджеру довольно простые и в то же время действенные инструменты управления поведением человека в организации.
Вопросы поведения человека, роль личности в организации, власть и лидерство, вопросы мотивации и стимулирования, управления организационными конфликтами, стрессами, управления групповым поведением в управленческом аспекте интересуют различные науки: это и социология, и теория управления, и социальная психология, и педагогика, и этология, и лингвистика - список может быть продолжен. У Мишеля Одена есть замечательное сравнение естественных наук с зеркалом: в это зеркало всматривается человек, чтобы увидеть свое отражение и понять себя; когда-то это зеркало было тусклым, изображение - размытым; сегодня же это зеркало отполировано до блеска, но разбито на тысячи осколков, и эксперты из разных областей научного знания знают все о маленьком фрагменте, но не в состоянии увидеть картину (зеркало) в целом. Эту же метафору можно использовать и в отношении организационного поведения: об особенностях поведения людей накоплено знание самыми разными науками, но каждая видит и знает «свой» фрагмент. Возможно, организационное поведение как раз и является той областью знаний, которая призвана объединить множество осколков в одно целое.
Какие вопросы традиционно рассматривает организационное поведение с точки зрения микроподхода? Обычно это законы и эффекты восприятия, формирование впечатлений и управление впечатлениями; теории поведения личности, ценности и установки; мотивация, лидерство, управление карьерой, управление конфликтами. Микроподход в организационном поведении в центр своего интереса ставит человеческую природу (индивидуальные особенности, целостность личности, мотивированное поведение и т. п.), в то время как макроподход - природу организации. Анализ учебников и монографий, посвященных организационному поведению, показал, что данные вопросы рассматриваются обычно обзорно и с опорой на исследования, которые касаются особенностей поведения европейского сотрудника. В то же время существует ряд достаточно актуальных вопросов и задач в сфере управления человеческими ресурсами, которые также могут (и должны) стать предметом интереса организационного поведения как научной, так и образовательной дисциплины. Рассмотрим эти задачи более подробно.
Человек - это не только социальное существо. В человеке существует целый ряд биологических поведенческих механизмов, о которых также необходимо знать любому управленцу. Это и знание о суточных ритмах, это и знание о территориальных притязаниях - обычно этот вопрос в организациях решается на интуитивном символическом уровне. Нам известны случаи, когда сотрудник «передумывал» увольняться после того, как переставили его рабочий стол, и уменьшалась острота конфликтной ситуации после того, как сотрудникам была предоставлена возможность уединения. И хотя по эргономике рабочего пространства есть немало исследований, почему-то этот вопрос практически не затрагивается в пособиях, посвященных организационному поведению.
В любой организации работают и мужчины и женщины, а гендерный вопрос обычно не затрагивается, либо же существует негласная, а иногда и явная дискриминация по половому признаку. Отрицание телесности ведет к различным последствиям - сотрудников обучают на тренингах стресс-менеджменту, но при этом выделяют только 15 минут на перерыв на обед и обязывают оставаться, например, в торговом зале, даже если работнику необходимо выйти в туалет. Почти ни один учебник не затрагивает гендерных особенностей организационного поведения. Реальность же такова, что в настоящее время в организациях работает большое количество женщин; во многих организациях именно женщины составляют большую часть персонала (например, образовательные учреждения, такие как детские сады и школы). В основном все модели карьеры строятся по «мужскому» типу. Особенности совмещения различных ролей и построения карьеры именно женщинами - важная проблема, обсуждение которой необходимо. Несмотря на отрицание телесности, в управлении существует парадоксальная ситуация - телесные особенности человека используют для того, чтобы еще больше усилить контроль над персоналом - например, использование в компаниях детектора лжи либо биометрических показателей для обеспечения безопасности организации.
Возрастные особенности персонала также не являются предметом пристального изучения в организационном поведении: «К сожалению, как руководители, так и работники HR-отделов часто не учитывают возрастные особенности и не понимают, что с возрастом один и тот же сотрудник может значительно измениться». Обычно в связи с возрастом говорится о профессиональных кризисах сотрудников. Между тем, если проследить важные задачи, которые необходимо решить взрослому человеку на различных этапах развития, можно увидеть, что нередко профессиональные кризисы как раз совпадают с кризисами возрастными. Думается, что знания из области возрастной психологии могут помочь в отношении планирования карьеры или мотивации сотрудников.
Проблема мотивации персонала - проблема, которая затрагивается в огромном количестве учебных пособий и исследований. В то же время можно отметить нередко упрощенный подход к понятию мотивации. Сам термин «мотивация» пришел в теорию управления из психологической науки. В психологии под мотивацией понимается весь комплекс факторов - и сознательных, и бессознательных, которые направляют поведение человека. При этом важно то, что так же - сознательно или бессознательно - не только человек организует свое поведение, но и руководитель (менеджер) пытается управлять поведением человека, опираясь, в том числе, на свои бессознательные установки. Об этом важном аспекте практически никогда не упоминается. Кроме того, до сих пор распространены манипулятивные и другие жесткие психологические методы воздействия на сотрудников в качестве основных инструментов влияния на поведение персонала.
Организационная алекситимия - еще одна важная проблема современных организаций. Мотива-ционная и эмоциональная системы неразрывно связаны в человеческом поведении. Тем не менее об управлении эмоциями, а шире - о возможностях использования эмоциональных проявлений в организациях вообще нет речи. Эмоции - это наш врожденный, природный механизм, направляющий поведение человека, и тем не менее большинство организаций игнорируют этот ценный ресурс либо же используют его не во благо, а во вред организации. По мнению Айен Доналда, «то, что лежит в самом сердце организации, - это то, что чувствуют ее сотрудники». Думается, что эмоциональный менеджмент - это важная составляющая микроподхода к организационному поведению.
Приверженность и лояльность персонала - то, о чем много говорится в современных организациях; нередко лояльность - это условие дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Между тем лояльность и приверженность не настолько однозначно положительные явления, как принято считать. Лояльность и компетентность нередко оказываются двумя противоположными явлениями. Компетентный сотрудник может быть не всегда лоялен, так же как и лояльный - не всегда компетентен. Кроме того, лояльность может быть неоднородна: можно выделить лояльность к организации, лояльность к руководству компании либо лояльность к непосредственному руководителю - и все это будет разными типами лояльности.
Ранее уже отмечалось, что все еще нет исследований, посвященных психологическому профессиональному портрету российского сотрудника. Так, А.И. Кочеткова отмечает, что в России, говоря об организационном поведении, обязательно нужно учитывать специфические особенности менталитета (а наша страна имеет множество национальных особенностей, и отказ от их понимания означает отказ от понимания психологии российского сотрудника), полярность и парность основных характеристик психологического портрета - например, гибкость российского работника может пониматься и как положительная, и как отрицательная черта: если мы говорим о гибкости как о готовности переступить разного рода нормы ради достижения личных либо организационных целей, то гибкость понимается в отрицательном аспекте. Если же мы говорим о гибкости как о способности достаточно быстро адаптироваться к условиям окружающей среды, тогда гибкость понимается как положительная черта. Также необходимо обращать внимание на такой важный факт, как огромная территория нашей страны;
М. Вишнякова отмечает, что есть ярко выраженные локальные особенности, отличающие поведение сотрудников, которые находятся в разных концах страны: это такие параметры, как «порог сытости», формат проведения досуга и самооценка. Невозможно не согласиться с выводом, который делает А.И. Кочеткова: достаточно сложно, а скорее всего, невозможно составить типичный общий портрет «среднего россиянина», а следовательно, в России будет неэффективным применение управленческих моделей, рассчитанных на «средние» нормы поведения. Поэтому управление в России должно быть основано не на функциональном западном подходе, а на холистическом, под которым понимается учет воздействия на сотрудника самых разных факторов - физических, психических, социальных.
Описание поведенческих индикаторов для различных моделей компетенций - также большое исследовательское и практическое поле применения микроподхода к организационному поведению. Именно микроподход учитывает такие важные составляющие компетенций, как мотивы поведения, психофизиологические особенности человека, «Я-концепцию» .
Таким образом, микроподход к организационному поведению учитывает следующие актуальные вопросы в области управления человеческими ресурсами:
Учет биологических, психофизиологических особенностей человека, которые влияют на его поведение; знание общих законов управления поведением, «человеческой природы». Гендерные вопросы организационного поведения и развития карьеры. Связь организационного поведения с возрастными особенностями развития; знание возрастной психологии, психологии личностных и профессиональных кризисов. Проблема мотивации персонала, которая в контексте микроподхода понимается достаточно широко. Проблемы эмоционального менеджмента, преодоление организационной алекситимии. Взаимосвязь организационной приверженности (лояльности) и компетентности персонала. Учет национальных особенностей организационного поведения. Описание «глубинных компетенций» для различных категорий персонала.
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом, как и управление любыми другими ресурсами, является составляющей управленческой деятельности, так как по определению все руководители исполняют, согласно иерархии, свои роли в достижении целей организации, и контроля деятельности других людей, обычно своих подчиненных. Поэтому руководители должны обеспечить условия для предоставления необходимого организации персонала, набираемого с внешнего рынка труда, и заботиться об его эффективном использовании для достижения организационных целей.
Важной частью системы управления персоналом является управление поведением сотрудников. Поведение сотрудников оказывает решающее влияние на успешность организации. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека.
Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.
Эффективное трудовое поведение работника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.
В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.
Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы.
Во-первых, увлеченность профессией, своим делом. Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.
В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).
Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате - препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.
Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.
Это обуславливает актуальность данного исследования.
Цель данной работы – провести исследование управления поведением персонала в конкретной организации.
Объект исследования – персонал ООО «ИСКРА-ТРЕЙД»
Предмет исследования – управление поведением персонала ООО «ИСКРА -ТРЕЙД».
Анализ литературных источников показал, что существует несколько, иногда противоречащих друг другу, точек зрения об определении понятия «организационное поведении».
Организационное поведение - это комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации. - людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой. Среди этих аспектов и факторов находятся такие как статус, роль, индивидуальные особенности, цели, интересы, ценностные ориентации, мотивы, стимулы, системные свойства, особенности онтогенеза и др. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности - социальные, социально-психологические и психологические - поведения субъектов хозяйственной организации в среде, связанной с производством, распределением, обменом, потреблением, управлением и владением. Организационное поведение базируется на исследованиях экономической психологии и экономической социологии, однако, в отличие от этих наук, охватывающих все экономические процессы, исследует процессы, происходящие только в хозяйственных организациях и ориентируется на контингент линейных менеджеров
Междисциплинарный взгляд на организационное поведение может быть представлен с различных позиций:
1. Как метод изучения, т.е. организационное поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Следовательно, изучая организационное поведение, необходимо определить, на каком уровне - индивидуальном, групповом и (или) организационном - оно будет рассматриваться и взаимодействовать;
2. Как мультидисциплина, так как организационное поведение использует теорию, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Изучая организационное поведение, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу. Это область, в которой только в настоящее время начался процесс формирования и развития теоретических основ;
3. Как способ ориентации на личность, т.е. организационное поведение имеет четкую ориентацию на личности и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства, цели работников и пр., т.е. на то, что представляет наибольший интерес для организации;.,
4. Как способ повышения результативности организации, тж с помощью организационного поведения руководители должны знать ответ на вопросы: как определить результативность работника, группы, организации; почему бывает низкая и высокая результативность; каким образом ее повысить?
Таким образом, организационное поведение как дисциплина, с одной стороны, имеет маргинальный (межпограничный) статус, а с другой - оказывается специфической интеграцией всех этих дисциплин, приобретая тем самым статус синтезирующей «наддисциплины».
Анализ организаций показывает, что их самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотрудников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество - конфронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это холдинг. Для того чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсовых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те минус-факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество.
Рабочими понятиями в объяснении организационного поведения являются:
Мотивы (внутренние причины поступков);
Стимулы (внешние причины поступков);
Мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);
Мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по интересам «изнутри», например карьера, к которой он стремится, творческая работа, в которой работник находит себя);
Стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение «извне», например льготы, компенсации, поддержка коллег по работе и др.);
Мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);
Потребность (переживание нужды в чем-либо).
Центральное понятие в объяснении сущности организационного поведения - выбор «Я»-позиции.
Классическая школа управления (1911 год). Осознание управления как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинарной, пока еще очень молодой, быстро и неравномерно развивающейся области научного и практического знания, занимает прочное место в современной цивилизации. Получив в начале века наиболее четкое выражение в концепциях научного организационное поведение управления Фредерика Тейлора, идеальной бюрократии Макса Вебера, науки администрирования Анри Файоля, эта область знаний первоначально пошла по пути жесткого рационализма в управлении .
В рамках классической школы уделялось внимание рациональному поведению человека. При этом человеку отводилась роль механизма в среде производства. Так, Тейлор сводил труд лишь к физиологическим затратам, измеряя напряжение, скорость реакции, и на этом рассчитывал законы нагрузки на организм. Используя наблюдения, замеры, анализ, он попытался устранить лишние, непродуктивные движения. Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха.
Таким образом, согласно концепции Тейлора необходимо оптимально приспособить человека к машине.
Немецкий социолог Макс Вебер также считал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы.
Развитие идей Ф. Тейлора и М. Вебера было продолжено А. Файолем. Он попытался исследовать организационную структуру управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры. По его теории, руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов.
По мере развития экономического прогресса появляется необходимость переосмысления способов управления. В соответствии с концепцией гибкой производственной системы, предусматривается более однородная квалификация персонала. Планирование и подготовка производства осуществляются самим коллективом.
Так центральными проблемами в управлении персоналом становятся мотивация и квалификация. Но управлять умственной деятельностью оказалось намного сложнее, чем физической. Этот факт требовал нового поиска подходов к управлению персоналом.
Школа человеческих отношений. Поведенческая школа (1930–1960 гг.) Порожденные «классической школой» технократические иллюзии в управлении начали развеиваться уже в 30-е годы ХХ в. Рационализм в менеджменте при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный, а во многих случаях и не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций.
В качестве реакции на ограниченность управленческого рационализма в системе управленческих знаний прочно утвердилось другое направление – поведенческое, основанное на привлечении достижений психологии, социологии, культурной антропологии для углубления понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных системах. Начало этому направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо, которого считают одним из основоположников индустриальной социологии и социологии труда. Самый большой его вклад в развитие социологии управления и индустриальной социологии – это знаменитые Хоторнские эксперименты в «Western Electric Company» около Чикаго.
Системный подход. Два рассмотренных направления – рационалистическое и поведенческое – развивались, хотя и параллельно, но часто конфликтуя между собой. В послевоенные годы развитие теории систем, кибернетики, экономико-математических методов для анализа и обоснования управленческих решений, компьютеризация управления (сделавшая с изобретением персональных компьютеров особенно мощный качественный скачок) способствовали активному использованию в управлении системного подхода. Это привело к известному усложнению науки управления и управленческих знаний. В подобном ключе развивалось и поведенческое направление.
Углублялось осмысление и изучение организаций как социальных систем. Сильное влияние на мышление управляющих оказали в 50–60-е годы:
1. идеи «постбюрократических организаций», «организационного гуманизма»;
2. представления о предприятии как об открытой системе, активно взаимодействующей со своей средой и, в конечном счете, приспосабливающей свое внутреннее строение к ее «организационному контексту», то есть состоянию внешней среды предприятия, его размерам, целям и технологии деятельности, качествам людей, формирующих его «человеческий капитал».
В одних ситуациях обоснованными, эффективно работающими оказывались жестко организованные, даже бюрократизированные, системы управления, в других – организации, построенные на принципах дебюрократизации, внутренней свободы, саморегулирования.
Ситуационный подход. На рубеже 70-х годов широкую популярность завоевали идеи ситуационного подхода, в рамках которого доказывалась правомочность различных типов систем управления – как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе – в зависимости от конкретных характеристик «организационного контекста». Это, в известной мере, примирило тех, кто делал ставку на рациональные системы, и тех, кто видел главный источник эффективности в мобилизации потенциала, заложенного в людях.
Отношение к научному, в частности математическому инструментарию, как и к бихевиористским приемам манипулирования поведением людей, стало еще более спокойным, когда в начале 80-х годов была осознана огромная важность «организационной культуры» как характеристики интегрирующей, собирающей, словно в фокусе, все особенности предприятия: и системные, и поведенческие . Маятник вновь качнулся от технократизма к гуманизму в управлении.
Развитие теории управления и, прежде всего, управления людьми в процессе производственной деятельности описывается авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривая теорию управления в развитии с двух точек зрения: закрытой и открытой систем и рационального и социального факторов, выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления.
Под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы.
С начала ХХ века (т.е. с момента зарождения теории управления) и до 60-х годов принципы управления были построены по закрытому типу. Иначе говоря, руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась как закрытая система.
На таких позициях в течение долгого времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране. Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.
С другой стороны, как это видно в табл. 1, имеет место смена направления от рационального фактора к социальному. Рациональный (или механический) фактор имеет в виду достижение конкретных целей – прежде всего, максимизацию прибыли. Исходя из этого построена вся работа организации.
Таблица 1
Системы управления
Со временем управленческая мысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами исполнителей, т.е. рабочих и служащих, что, в свою очередь, привело к смещению рационализма в сторону ориентации на человеческий фактор.
Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое развитие в трудах Дугласа МакГрегора.
МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
Задания, которые он получает;
Качество выполнения задания;
Время получения задания;
Ожидаемое время выполнения задания;
Средства, имеющиеся для выполнения задания;
Коллектив (окружение), в котором он работает;
Инструкции, полученные им;
Убеждение его в посильности задания;
Убеждение его в вознаграждении за успешную работу;
Размер вознаграждения за проведенную работу;
Уровень его вовлечения в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на подчиненного и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теориями «Х» и «У».
Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом. Теория «Х»
Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.
Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.
Теория «У»
Работа для человека так же естественна, как игра.
Внешний контроль не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.
Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху.
Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает его в противника организации.
Как видно, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, а теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. В чистом виде теории «Х» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Но это деление чисто теоретическое, и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.
Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа.
Вывод. Организационное поведение - это комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации. - людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой. Среди этих аспектов и факторов находятся такие как статус, роль, индивидуальные особенности, цели, интересы, ценностные ориентации, мотивы, стимулы, системные свойства, особенности онтогенеза и др. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности - социальные, социально-психологические и психологические - поведения субъектов хозяйственной организации в среде, связанной с производством, распределением, обменом, потреблением, управлением и владением. Организационное поведение базируется на исследованиях экономической психологии и экономической социологии, однако, в отличие от этих наук, охватывающих все экономические процессы, исследует процессы, происходящие только в хозяйственных организациях и ориентируется на контингент линейных менеджеров.
Транспортная компания ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» была создана 2000 году, тогда ее единственным направлением были доставка грузов г. Москвы в Якутию большегрузными автомобилями. Штат сотрудников компании включал директора, главного бухгалтера, трех водителей и рабочих.
В течение 11 лет компания развивалась, пробовала осуществлять доставки в разных направлениях нашей области. Штат сотрудников значительно увеличился.
ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» осуществляет транспортно-экспедиционное обслуживание в города и поселки Магаданской области, как по перевозкам сборных грузов, так и по предоставлению полного спектра логических услуг. Транспортная компания «ИСКРА-ТРЕЙД» – один из крупнейших перевозчиков по Магаданской области автомобильным транспортом.
Деятельность ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» строится на основе Федерального закона «О транспортно-экспедиционной деятельности», принятого Государственной Думой 11.06.2003г. Настоящим законом определяется порядок осуществления транспортно-экспедиционной деятельности – порядок оказания услуг по организации перевозок грузов любыми видами транспорта и оформлению перевозочных документов, необходимых для осуществления перевозок грузов.
Общество с ограниченной ответственностью «ИСКРА-ТРЕЙД», именуемое в дальнейшем «общество», создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и закона об обществе с ограниченной ответственностью. Основной целью деятельность общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещающих законом. Приоритетными направлениями деятельности общества являются: транспортно-экспедиционное обслуживание юридических лиц и граждан.
Персонал компании, занятый в сфере транспортно-экспедиционного обслуживания по Магаданской области, как по перевозкам сборных грузов, так и по предоставлению полного спектра логических услуг делает все возможное для того, чтобы обеспечить самый высокий уровень сервиса и обслуживания.
Организационная структура ООО «ИСКРА-ТРЕЙД» представлена на рис. 1.
При изучении поведения в организации используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование); сбор фиксированной информации (изучение документов и т.п.); наблюдения и эксперименты.
Интервью могут проводиться «лицом к лицу», по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат.
При исследовании поведения в организации широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении среды организации выделяются следующие элементы: помещение, обстановка, оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.
Рисунок 1 - Организационная структура ООО
В процессе работы по исследованию поведению персонала компании ООО "ИСКРА-ТРЕЙД" были использованы следующие методы: наблюдение, анкетирование, тестирование.
Для исследования стресса были выбраны экономисты компании ООО “ИСКРА-ТРЕЙД», имеющие различное статусное положение в коллективе, в возрасте от 18 до 50 лет.
На первом этапе исследования проведем анализ кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»(табл. 1 – 5 и рис. 2 - 6).
Таблица 1 – Структура кадрового состава по возрасту
Рисунок 2 - Структура кадрового состава по возрасту
Как видно из рис. 2, наибольшее количество персонала ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»- в возрасте от 20 до 30 лет, наименьшее количество сотрудников находится в возрасте от 50-ти лет и выше. Следовательно, можно сделать вывод, что персонал ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»- молодые сотрудники.
Структура кадрового состава по полу представлена в табл. 2.
Таблица 2 – Структура кадрового состава по полу
Рисунок 4 – Структура кадрового состава по уровню образования
Как видно из рис. 4, уровень образования сотрудников ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»- высокий, преимущественно высшее образование.
Структура кадрового состава по семейному положению представлена на рис. 5 и в табл. 4.
Таблица 4 – Структура кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» по семейному положению
Рисунок 5 – Структура кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»по семейному положению
Из рис. 5 видно, что основная часть сотрудников – 70 % - холосты (не замужем).
Анализ кадрового состава по стажу работу на предприятии представлен в табл. 5 и на рис. 6.
Таблица 5 – Структура кадрового состава по стажу работы
Рисунок 6 - Структура кадрового состава по стажу работы
Как видно из рис. 6, основная часть персонала (56 %) работает на данном предприятии от 3 до 8 лет, наименьшая часть кадров набрана в отчетном году (стаж на предприятии менее 1 года).
Таким образом, анализ кадрового состава ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» показал, что на предприятии работают молодые высококвалифицированные сотрудники преимущественно женского пола, не замужем, с большим стажем работы (от 3 до 8 лет) на данном предприятии.
На следующем этапе исследования был изучен коллектив менеджеров предприятия, поскольку члены этого коллектива – преимущественно женщины, имеют опыт работы, образованы. Другими словами, коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов. Практика показывает, что в женском коллективе, в котором все профессионалы, больше вероятностей формирования различных позиций поведения, возникновения конфликтных ситуаций, столкновения интересов, мнений.
Чтобы определить, имеются ли в действительности в этом коллективе трудности во взаимоотношениях, применим методику тестирования психологического климата данного коллектива и определим степень сплоченности его членов на основе результатов опроса.
Экономистам предприятия было предложено оценить психологический климат внутри коллектива путем ответа на вопросы, содержащиеся в анкете (приложение 1).
Обработка опросного листа осуществляется следующим образом:
1)Сложить оценки на вопросы левой стороны листа под № 1,2,3, 4,5, 6,7, 8,9,10, 11,12,13 – это сумма А;
2)Сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В; найти разницу С = А –В. С равно или больше нуля, - на лицо ярко выраженный неблагоприятный климат в коллективе с точки зрения в коллективе. С больше 25, - психологический климат благоприятен. Если менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.
3)Рассчитывается среднегрупповая оценка психологического климата по формуле:
С = Сумма Сi \ N, (2.1)
где N – число членов группы.
4) процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, определяется по формуле:
% = n (Ci) \ N * 100%, (2.2)
где n(Ci) – количество людей, оценивающих климат коллектива как неблагоприятный;
N – число членов группы.
Подсчитаем итоги.
Сумма А = 15; Сумма В = 15; С =0; Таким образом, с индивидуальной точки зрения в коллективе ярко выраженный неблагоприятный психологический климат.
Среднегрупповая оценка психологического климата: С ср. = 15,4. То есть, с групповой точки зрения климат неустойчиво благоприятен.
Процент работников, оценивающих климат как неблагоприятный: % = 43% (6 \ 14 *100%). Таким образом, данная оценка подтвердила предположения о наличии неустойчивого (неблагоприятного) психологического климата в коллективе отделов экономической службы предприятия. Целесообразно определить степень сплоченности исследуемого коллектива. Данный показатель был получен путем использования результатов проведенной оценки. Были выбраны десять положительных и отрицательных характеристик психологического климата коллектива, получивших оценку. Из существующих характеристик были выбраны пять наиболее положительных (значимых) по мнению коллектива, и пять отрицательных (ненужных).
Затем определяются показатели сплоченности по выборам положительных и отрицательных характеристик по формуле:
I спл (ЦОЕ) = (n – m) \ N * 100, (2.3)
где I спл (ЦОЕ) – сплоченность группы в отношении данного объекта оценки, %;
n – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших максимальное количество выборов;
m – сумма выборов, приходящихся на пять характеристик, получивших минимальное количество выборов;
N- общее количество выборов, сделанных членами данной группы.
Группа с максимально возможным I спл – все участники выбирают одни и те же характеристики. Группа с минимально возможным I спл (полное отсутствие ценностно – ориентационного единства) – участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик исходного набора.
Итоговый показатель групповой сплоченности определяется как полусумма показателей ЦОЕ, вычисленных по положительным и отрицательным характеристикам.
Рассчитаем данный показатель. (Были выбраны из пар предложенных положительных и отрицательных характеристик характеристики под № 2,3,4,8,9 и № 1,5,6,10,11(положительные), и № 2,3,8,11,12 и № 1,4,5,9,13 (отрицательные)).
N = 70 (14*5); n = 14; m = 7;
ЦОЕ положит. характеристик = (14 –7)\ 70 *100 = 10%. Т.е. участники опроса выбирали данные характеристики одинаковое число раз (суммы выборов, получивших максимальное и минимальное количество выборов не существенно отличаются), т.е. по существу, участники не отдают предпочтение ни одной из характеристик.
ЦОЕ отрицат. характеристик = (35 – 5)\ 70 *100 = 42,85%. Т.е. участники опроса наибольшее предпочтение отдавали первой паре отрицательных характеристик, что говорит о единстве ценностей - мнений о важности следующих отрицательных свойств в коллективе: Конфликтность в отношениях в группе, конфликтность между группировками (функциональными отделами), ссоры и взаимные обвинения в «тяжелые» для предприятия дни, тяжелое протекание адаптации новых работников в коллективе, неформальное «разделение» группы на «своих» и «чужих».
Итоговый показатель групповой сплоченности:
ЦОЕ = (10\2) + (42,85\2) = 26,43%.
Таким образом, мы видим тенденцию развития неблагоприятных отношений в коллективе, особенно в период критических ситуаций на предприятии. Значимость указанных отрицательных критериев в совместной деятельности коллектива говорит о просчетах руководства в отношении проведения политики управления персоналом в организации.
Система управления персоналом используемая менеджментом ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» определяется следующими основными документами:
1. Действующим коллективным договором ООО «ИСКРА_ТРЕЙД»от 29.04.2002 года, с изменениями и дополнениями.
2. Другие положения, касающиеся форм и методов стимулирования персонала.
3. Трудовым Кодексом РФ.
Данные документы содержат основные задачи и функции работы с персоналом предприятия, условия заключения трудового договора, права и обязанности работника, регламентацию трудовых взаимоотношений, порядок и гарантии выполнения обязанностей руководства по отношению к собственным работникам.
Представителем интересов и прав работников предприятия является профсоюзный орган (в том числе: специалист по социальным вопросам, представители трудовых коллективов участков, отделов, региональных цехов).
Ответственным лицом (главой администрации) является директор предприятия.
Основными элементами системы управления персоналом являются:
1. Прием и увольнение рабочих, ИТР, руководящих работников.
2. Оценка профессиональной пригодности персонала.
3. Стимулирование и мотивация персонала.
4. Коллективные формы работы с персоналом.
Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:
1. Рациональная организация труда рабочих, ИТР и руководителей по специальностям, квалификации, оптимальным условиям труда.
2. Обеспечение безопасности труда рабочих, ИТР и руководителей;
3. Создание условий для роста производительности труда посредством: внедрения НОТ; разделением и кооперированием труда; автоматизации и механизации трудовых процессов; использованием научно обоснованных нормативов; развитой системой стимулирования труда.
4. Создание условий труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).
5. Совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.
6. Развитие системы нематериального стимулирования труда в целях мотивации персонала к более активной трудовой деятельности.
7. Организация оценки персонала в целях выявления потребности в повышении квалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерности соотношений фонда материального стимулирования и результатов деятельности работников и т.п.,
8. Защита прав работников, участие коллектива предприятия в трудовой жизни коллектива, в создании эффективной организации.
Таким образом, намерения менеджмента позволяют говорить о целях сосредоточения его усилий в управлении персоналом: это – повышение производительности труда посредством: создания условий труда; организации труда; повышения квалификации персонала; стимулирования персонала, прежде всего оплата труда; вовлечения работников в управление предприятием.
Основные усилия менеджмента сосредотачиваются на стимулировании труда; оценке результатов и профессионализма кадров и ответственности персонала и руководства.
Так, в коллективном договоре и других положениях предприятия предусматривается действие системы материального и нематериального стимулирования.
Действующая система материального стимулирования (оплаты труда) включает в себя следующие элементы:
1)Формы, системы и размеры оплаты труда. Для различных работников стороны (администрация предприятия и профсоюзы) договорились применять для всех категорий работников ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением обслуживающего персонала отдельных тепловых районов, для которых установлена повременная оплата).
Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Положением об оплате труда ИТР от 20.05. 2004 г. и специалистов МПТС, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 75% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения уровень оплаты понижается до 40%. При этом данным положением регламентируются возможные упущения в работе каждого специалиста структурного подразделения, влияющие на производительность всего коллектива в целом.
Средства, направляемые в ФОТ, определяются поквартально в пределах средств, утвержденных Региональной энергетической комиссией на эту статью по стоимости работ (выписка из Коллективного договора предприятия).
Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.
Коллективным договором предусматриваются доплаты за совмещение профессий в виде повышенной премии и доплаты за интенсивность труда руководителям подразделений.
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выдачи внеплановых авансов.
Коллективным договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и др. выплаты в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение наиболее важных результатов по итогам года. Для специалистов, ИТР, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива и высокие производственные показатели основных рабочих, учитывая также величину непрерывного трудового стажа указанной категории работников.
Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет систему оплаты труда. используя следующие элементы: фиксированный оклад; премии; надбавки и доплаты, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ; оптимальный порядок выплаты заработной платы; доплаты за совмещение профессий; поощрительные премии за результаты работы и длительность непрерывного стажа по итогам года.
Еще один важный элемент системы управления персоналом – это оценка профпригодности персонала и его обучение.
Руководством предприятия предусматривается оценка профессиональной пригодности работников аппарата управления предприятием и специалистов отделов АУП (ИТР, экономисты). Администрации предприятия ежегодно предоставляется отчетность о квалификационном составе руководителей и специалистов, где представлены данные об образовании, занимаемой должности, стажу работы (общему, специальному, в данной должности), наименование ВУЗа и № диплома. На основе этих данных и информации о результатах работы подразделений и отдельных специалистов, принимается решение о необходимости повышения квалификации работников, в соответствии с требованиями Трудовым Кодексом РФ.
За работниками предприятия МПТС, направленных на учебу для повышения квалификации, сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы. В случае обучения работника с выездом на место жительства, руководство выплачивает суточные за каждый день на весь период обучения.
Рассмотрим еще один важный элемент стимулирования работников – систему социальных льгот, которая определена Положением «О льготах трудящихся ООО «НИЖД»» на 2005 г. Цель его разработки – повышение социальной защиты трудящихся предприятия.
Система нематериального стимулирования предусматривает финансирование льгот работникам только в случае наличия собственных средств предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.
Положением предусматриваются следующие льготы:
Материальная помощь трудящимся с тяжелым материальным положением;
Оплата детских садов;
Предоставление транспорта;
Помощь при организации похорон;
Поощрения в связи с исполнением юбилейной даты.
На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.
Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.
Участие трудового коллектива в деятельности предприятия достигается путем наличия возможности отстаивать свои права в случае их нарушения или не своевременного исполнения обязательств со стороны администрации.
Социальная служба в лице профкома предприятия участвует в принятии всех решений, касающихся изменения условий труда работников предприятия, т.е. при разработке коллективных договоров, положений о премировании, формировании фонда социальных выплат и др. регламентирующих решений, всегда учитывается мнение профкома.
Планированием, организацией и контролем функционированием системы управления персонала занимается:
Директор предприятия;
Отдел кадров ООО «НИЖД»;
На предприятии – специалисты экономических отделов, при определенном взаимодействии с отделом кадров и высшим руководством.
Данный подход возможно характеризовать как технологический, ориентированный на социальную составляющую, так как за основу существующей модели управления персоналом принят "технический" подход, об этом свидетельствует внедрение НОТ, формирование организационной структуры и четкая регламентация и контроль функциональных взаимоотношений, проведение оценки профпригодности специалистов и руководителей предприятия.
Ориентация на социальную составляющую проявляется в наличии системы оплаты труда, материальных и нематериальных способов поощрений, намерениях менеджмента вовлекать рабочих в организацию деятельности всего предприятия. Можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.
Но, по существу в применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально – квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям
Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься непосредственно отдел кадров, а не директор). Отдел кадров должен иметь полномочия единолично принимать решения в части развития персонала. Поэтому в составе отдела кадров должны находиться самые квалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологии управления. Это очень существенные допущения руководства с точки зрения формирования благоприятных отношений в трудовом коллективе, обеспечения устойчивости оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками. В подтверждение этого факта проведем опрос работников, входящих в исследуемую группу. Цель опроса: выявить мотивационную направленность исследуемых работников; т.е. те факторы в деятельности, отсутствие которых негативно отражается на социально – психологическом климате коллектива (анкета в приложении 1).
В таблице 6 содержатся номера вопросов анкеты, ответы на которые определяют наиболее значимые для работника элементы мотивации.
Рисунок 7- Система управления персоналом
Было опрошено 57% членов группы (всего 8 чел. из 14).
Вопрос № 2 – демотивирующий, указывающий на отсутствие мотивации к трудовой деятельности как таковой.
В графы таблицы 6 заносим оценки важности для респондентов указанных критериев (вопросов анкеты, относящихся к тому или иному критерию).
Таблица 6 - Обработка результатов опроса группы
| № респондента | Оплата труда и содержание работы | Ср. балл группы | Статус работника и общественная полезность |
балл группы |
Ответ на вопрос № 2 | |||||||||||
| 1 | 3 | 6 | 13 | 14 | 4 | 5 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ||||
| 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 2 |
| 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2,8 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2,5 | 2 |
| 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2,6 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2,5 | 2 |
| 4 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2,6 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2,6 | 2 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2,8 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,8 | 2 |
| 6 | 3 | 3 | 1 | 2 | 3 | 2,4 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,9 | 2 |
| 7 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 2,6 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,6 | 2 |
| 8 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3,0 | 3 | 2 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,5 | 2 |
Средний балл первой группы критериев определяется путем суммирования средних значений оценок каждого респондента по первой группе критериев. Аналогично рассчитывается средний балл по второй группе.
Ср. балл 1 гр. = 2,7 (показывает степень важности для респондентов вопросов, касающихся оплаты труда и его содержания или условий).
Ср. балл 2 гр. = 2,67 (показывает степень важности для опрашиваемых вопросов, касающихся возможности самоутверждения и самовыражения).
Данные результаты говорят о высокой значимости этих критериев для работников (максимальная оценка – 3 балла) и, практически, об отсутствии приоритетов в выборе, т.е. для данных специалистов очень важны как содержательная сторона трудовой деятельности, так и ее социальная составляющая.
Наличие утвердительных ответов на вопрос № 2 говорит о том, что работники пытаются возместить неудовлетворенность теми или иными действиями руководства деятельностью вне коллектива, т.е. в собственной жизни.
Теперь определим, насколько менеджмент предприятия позволяет удовлетворить потребности работников службы менеджеров.
Согласно результатам опроса на предприятии не достаточно или не в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как: профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия; делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.
Вырисовывается проблема не определенности персонала в понимании ценностей или целей организации с точки зрения стратегических направлений ее развития.
Полученный низкий показатель сплоченности коллектива менеджеров предприятия является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда – не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.
Подводя итог данному аналитическому разделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации, идентификации ценностей организации и работников) в деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом – это гарантия благоприятных отношений в коллективе.
На следующем этапе исследования нами было изучено следующее направление: социально – психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива менеджеров – менеджеров). В опросе участвовали менеджеры экономической службы ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» (14 чел.). Цель опроса: выяснение приверженности руководства к определенному стилю или методам руководства; влияние методов руководства на обстановку в коллективе.
В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий поведения руководителей (директора предприятия и начальника ПГР) были выбраны альтернативные переменные (признаки) (анкета приложения 2). Путем изучения обработанных программой «СОЦИС» данных анкеты (приложение 2), был определен приоритетный стиль руководства коллективом – авторитарный. Таким образом, главное для директора - это результат работы, а не способы его достижения.
Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом опроса - определена оценка (по пяти бальной системе) качеств директора предприятия и начальника ПГР.
Результаты отражены в таблице 7.
Таблица 7 - Оценка руководителей подчиненными
Следовательно, для начальника ПГР «человеческий фактор» имеет наибольшее значение.
Для определения эффективного стиля управления можно использовать соотношение по системе:
Э у =f(PПS), (2.4)
где П – подчиненный;
Р – руководитель;
S – ситуации.
Важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю управления, который использует руководство предприятия.
Данные табл. 8 показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений с коллективом.
Одновременно имеются потенциальные возможности формирования благоприятных взаимоотношений между руководством и подчиненными (высокая степень взаимности интересов между директором и начальником ПГР, а также большой опыт совместной работы, знание сильных и слабых сторон организации дает основания для таких выводов).
Таблица 8. - Определение соответствия уровня потенциала группы стилю руководства
| Показатели | группа | директор | Начальник ПГР |
| Уровень образования | Высокий | Высокий | Высокий |
| Стаж совместной работы | Менее 4-х лет | Более 4 –х лет | Более 4 –х лет |
| Групповая сплоченность | 26,43% | 72,4% | |
| Стиль поведения | Преимущественно функциональные взаимоотношения | Директивный по отношению к группе | Демократический по отношению к группе |
| Желание совершенствоваться | Есть | - | Есть |
| Желание внести свой вклад в развитие организации | Есть | Есть | Есть |
| Есть желание совместной работы | У 57,4% опрошенных | Есть | Есть |
Необходимо только наладить связи с коллективом путем изменения стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и реальных методов руководства. Исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.
Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистский подход – «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.
Таким образом, имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.
Причина - незнание социально – психологических процессов, протекающих внутри коллектива.
Неблагоприятный психологический климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива (не в достаточной степени удовлетворяются потребности и интересы коллектива, увеличивается текучесть кадров, их нестабильность), но и на производственно – экономических результатах деятельности.
Неустойчивый характер взаимоотношений в коллективе менеджеров ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» способствовал ухудшению качества выполняемых функций отдельными работниками предприятия.
В результате не эффективной работы руководства ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» недостатки в организации системы управления персоналом включили в состав производственных упущений в работе отдела, непосредственно отвечающего за состояние производственного коллектива.
Отчасти, отдел кадров не может урегулировать данные проблемы, не имея необходимых для улучшения социально – психологического климата распоряжений (в результате отсутствия систематического изучения социально – психологических процессов руководством предприятия).
В разделе, содержащем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, были выявлены также следующие негативные тенденции.
При абсолютном снижении численности промышленно – производственного персонала. на 17 чел (или на 2,8%), увеличился относительный показатель непостоянства кадров - показатель текучести (на 46,9%).
Фонд оплаты труда персонала к 2005 г. увеличился на 26,8 %, при этом производительность труда основных рабочих снизилась на 5,3%.
Рост фонда оплаты труда работников с одной стороны связан с желанием руководства максимально стимулировать трудовую активность персонала, с другой стороны – с увеличением непроизводительных расходов на урегулирование трудовых споров, оплату расходов по увольнению и подбору новых кадров.
Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере состава менеджеров - специалистов экономической службы.
Характеристика формальной структуры: персонал 16 человек; руководитель 2 человека; работники 14 человек.
Возраст: до 30 лет – 3, 30 – 40 лет – 11, > 40 лет– 2
пол: 37,5% мужчины
Для изучения коллектива используем:
1. стратометрический метод
2. социометрический метод
Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87 (как результат проведения вышеуказанных мероприятий), что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.
Целями коллектива являются: занятие лидирующих позиций в службе; достижение высоких показателей в деятельности, обеспечивающих вознаграждение; создание климата доброжелательности и взаимопонимания в службе; уважение друг к другу.
Значимыми ценностями в общении являются: 1. уважение, 2. открытость, 3. ответственность, 4. порядочность, 5. безотказность в случае необходимой помощи. Оценка собственной группы ее членами совпадает с эталоном - "хорошая группа".
В таблице 10 представлена стратометрическая оценка руководителей.
Таблица 10 - Стратометрическая оценка руководителей
Директор характеризуется как лидер-организатор.
Начальник ПГР - лидер коммуникатор.
Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:
1. Социограмма группы методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений: кому подчиняться; с кем работать; с кем дружить; с кем отдыхать; кто рядом в критической ситуации. Определялись "связи" в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгои, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 2.11. Анализ социограммы показывает: лидеры - директор, Начальник ПГР; статусные лидеры – менеджер по снабжению, менеджер складского хозяйства, начальник отдела кадров, специалист по социальной работе, более 5 обратных связей; изгоев нет. В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров построим социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в смене, список членов смены и ответы: да-+; безразлично -0; нет -).
Далее, получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 11. Определяем следующие индексы: потребность в общении; статус; совместимость; групповое единство; групповую разобщенность; сплоченность.
Таблица 11 - Матрица
| 1 | 2 | 3 | Кто выбирает | Кол-во получ. Выборов | Кол-во возмож. Выборов | |||||||||
| 1.директор | + | + | + | + | + | + | + | + | к -- | |||||
| 2. начальник ПГР | + | + | + | + | + | + | + | + | 8 | - | - | 7 | ||
| 3. менеджер по снабж. (2) | + | + | + | + | 0 | + | 0 | + | 6 | 2 | - | 5 | ||
| 4. менеджер склада | + | + | + | + | 0 | 0 | + | 0 | 5 | 3 | - | 5 | ||
| 5. бухгалтер –расчетчик | 0 | + | + | + | 0 | + | + | 0 | + | 3 | - | 5 | ||
| 6. гл. бухгалтер | + | + | 0 | - | 0 | - | 0 | - | 2 | 3 | 3 | 2 | ||
| 7. нач –к ОК | + | + | 0 | 0 | 0 | 0 | + | + | 4 | 4 | - | 2 | ||
| 8. спец - т. по соц. Вопр. | + | + | 0 | + | + | 0 | + | 0 | 5 | 3 | - | 5 | ||
| 9. менеджер по снабж. (1) | + | - | + | 0 | 0 | 0 | + | 0 | 3 | 4 | 1 | 3 | ||
| кол-во сделанных выборов | ||||||||||||||
| К + | 7 | 7 | 5 | 5 | 5 | 2 | 6 | 5 | 4 | 46 | СК ++ 41 | |||
| К 0 | 1 | - | 3 | 2 | 3 | 6 | 1 | 3 | 3 | 22 | ||||
| К - | - | 1 | - | 1 | - | 1 | - | 1 | 4 | СК -- -0 | ||||
И потр. в общ = (К + - К -)/(Н-1)*100
И статуса = (К п + - К п -)/(Н-1)*100
И совместимости = (К ++ - К --)/(Н-1)*100
И гр. единство = (СК ++ /н(Н-1))*100
И гр. разобщенности = (СК -- /н(Н-1))*100
И сплоченности = И гр. единство - И гр. разобщенности
Полученные расчетные данные сведены в таблицу 12.
Таблица 12 – Результаты расчетов
Расчеты позволяют сделать следующие выводы:
1. Наибольшая потребность в общении: директор, главный инженер, менеджер, бухгалтер-расчетчик, начальник ОК.
2. Наименьшая потребность: гл. бухгалтер, менеджер склада (1).
3. Наибольший статус: директор, главный инженер.
Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры группы:
1. Формальные руководители - являются неформальными лидерами.
2. Достаточно тесные связи в группе.
3. Связующим звеном является руководитель.
4. Целесообразно решить проблему отношения гл. бухгалтера и членов коллектива.
Таким образом, данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:
1. Ценности и цели коллектива их коррекцию с политикой предприятия.
2. Сплоченность группы.
3. Ролевой анализ коллектива.
4. Эмоциональные отношения в коллективе.
5. Роли лидеров.
6. Ведущее звено структуры.
Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.
Данные предложения (по разработке корпоративной стратегии управления персоналом; созданию системы управления карьеры менеджеров - менеджеров предприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).
1. Не потребует значительных экономических расходов.
2. Обоснованы к использованию и необходимы на основе исследования системы управления персоналом ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» и отсутствием данных направлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллектива организации, и тенденции роста текучести кадров.
3. Сегодня любая производственная система должна рассматриваться как социально-техническая система.
4. Реализация предложений позволит: повысить стимулирование руководителей; иметь "портрет" руководителя; иметь "портер" группы; формировать коллектив на основе единых норм, требований; перейти к методам общего контроля; руководителям сосредоточится на вопросах руководства предприятием в большей степени, чем на решение производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.
Таким образом, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию социально – психологического климата в коллективе:
Разработка корпоративной стратегии управления персоналом, т.е. внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единения целей организации и отдельных работников, коллективное решение проблем.
Разработка системы планирования и управления карьеры каждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиями труда и роста результативности труда.
Внедрение методики комплексного изучения социально–психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива: единство ценностных ориентаций, совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показатели социально – психологического климата.
Использование вышеуказанных предложений позволит в первую очередь получить социальный эффект: повысить удовлетворенность работой; предоставить возможность сделать карьеру; повысить удовлетворенность отношениями с начальником и в группе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, анализ системы управления поведением в коллективе ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» показал высокую степень вероятности возникновения различных позиций поведения, приводящих к конфликтным ситуациям; столкновения интересов и мнений в коллективе менеджеров ООО «ИСКРА-ТРЕЙД». Низкий показатель групповой сплоченности, полученный в результате оценки психологического настроя в данном коллективе, подтвердил данный факт.
Анализ системы управления персоналом на предприятии, а также результаты опроса членов коллектива, показали недостаточное внимание руководства предприятия к решению таких проблем, как недоступность информации, отсутствие идентификации целей организации и отдельных работников; отсутствие системы карьерного роста; недостатки в дифференциации оценок достижений и заслуг работников.
Результаты оценки использования руководством социально – психологических методов работы с персоналом показали отсутствие применения методик, позволяющих определить соответствие стиля руководства уровню потенциала группы; незнание сформировавшейся ситуации (расстановку сил в неформальных организациях), не систематизированность изучения отношений в коллективе.
Данные недостатки требуют кардинальной разработки способов и методик совершенствования социально – психологического климата в коллективе.
Таким образом, изучение системы управления персоналом как основного фактора, воздействующего на СПК в коллективе, выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:
1. Отсутствие декларируемой политики (стратегии) управления персоналом;
2. Проблемы управления карьерой менеджеров среднего звена (специалистов экономического подразделения предприятия);
3. Отсутствие данных и знаний о положении дел в системе СПДК (социально-производственной деятельности коллектива), т.е., - отсутствие информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.
4. Отсутствие знаний и практики применения социально-психологической оценки трудового коллектива.
Это стало следствием:
1. Несоответствия положения отдела кадров тому статусу, которое ОК предприятия должен занимать в организационной иерархии управления персоналом.
2. "Технократического" подхода в управлении персоналом со стороны менеджмента ООО «ИСКРА_ТРЕЙД».
3. Ситуацией в экономике и как следствие на рынке труда.
В целях изменения положения дел и совершенствования системы целесообразно на первоначальном этапе:
Разработать корпоративную политику управления персоналом ориентированную на социально-технический подход в управлении предприятием;
Реорганизовать отдел кадров, определив его как координирующий орган в системе управления персоналом.
Отдел кадров должен стать информационным центром исследования персонала, координирующим центром разработки программ подсистем управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полной информации менеджменту ООО «ИСКРА_ТРЕЙД» о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планирования развития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник), - целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в плане обучения социально – психологическим методам работы.
Разработать систему управления карьерой менеджеров предприятия;
Разработать и использовать методику исследования и оценки социально-психологических процессов, протекающих в трудовых коллективах фирмы»
Первым шагом совершенствования системы управления персоналом, а, следовательно, и СПК в коллективефирмы, имеет смысл рассматривать разработку и декларирование корпоративной политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений и норм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации развиваться в заданном направлении.
1. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 254с.
2. Вайсман Р. С. Связь межличностных отношений с групповой эффективностью // Вопросы психологии. – 2007. - №4.
3. Геренкова И.Н. - Менеджмент -М: Банки и биржи, 2006. – 150с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е издание, перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
5. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учеб. пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2007. – 222с.
6. Дизель Пол-М, МакКинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 2009. – 200с.
7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М: ИНФРА-М, 2007 – 34С..
8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 67с.
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999 (2009). – 83с.
10. Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник. Учебник для ВУЗов) Перевод 7-го издания на англ. язык. – М.: ИНФРА-М. 2009. – 203с.
11. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 109с.
12. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб: Питер., 2007. – 90с.
13. Спивак В.А. Управление персоналом и организационное поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2008.- 150с.
14. Уотсон, Д. Психология с точки зрения бихевиориста // Хрестоматия по истории психологии / под ред. П.Я. Гальперина, А.Н. Ждан. - М.: Изд-во МГУ, 1980. - С.17-18.
15. Управлнеие персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 340с.
16. Фалмер Роберт М. Энциклопедия современного управления. Т.Ç. Выполнение как функция управления. - М.: ВИПК, Энерго, 2010. – 300с.
17. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений: Пер. с англ. - М.: Наука, 1990. – 35с.
По дисциплине «Управление персоналом»
Тема: «Управление поведением персонала в организации»
На материалах: ОАО «Санаторий «Джинал»
Кропоткин, 2008г.
Введение
1. Теория поведения личности. Поведение личности в группах
2. Этика деловых отношений
3. Организационно- экономическая характеристика ОАО «Санаторий Джинал»
4. Пути совершенствования управления поведением персонала в организации
Заключение
ВВЕДЕНИЕ
Тема курсовой работы «Управление поведением персонала в организации» актуальна и значима, т.к. анализ отношений в коллективе и изучение процессов взаимодействия руководителя с подчиненными могут осуществляться на основе социометрических измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и антипатий.
Формирование рыночной экономики в Росси создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной экономической практике отсутствовало. В условиях командно-административной системы управления отделы кадров на советских предприятиях рассматривались как вспомогательные или посреднические службы, имевшие дело с инструкциями и приказами, с ведением и хранением личных дел работников.
Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятий, нацеленное на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению.
Полученные результаты руководитель может использовать для анализа социально-психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе.
Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор организации (работника, группу, коллектив).
Цели курсовой работы:
1. Раскрыть содержания и понятия «поведения человека в организации»
2.Определение проблемы и тенденции развития трудовых отношений в сфере курортных услуг.
3.Раскрыть пути совершенствования управления поведением персонала в организации.
Задача предпринимателя не столько контроль над подчиненными людьми, сколько формирование команды единомышленников. Полное отсутствие регламентации инициативы, интенсивное неформальное общение, которое и становится формой, а также основой контроля,- отличительные черты управления на предприятии. Сердцевина его- работа на взаимном доверии, взаимопонимании. Работников предприятия определяет общее стремление добиться успеха, избежать банкротства. Руководителю фирмы нужны люди, с которыми он мог бы посоветоваться, обсудить все основные решения, на кого он мог бы положиться полностью. Поэтому представители бизнеса стремятся привлечь людей, способных к инновационным идеям, к предприимчивости. Сейчас сформировалось мнение, что новые технологии, новые технические идеи, изобретения внедряются до коммерческого выполнения быстрее на небольших предприятиях, нежели это происходит в крупных корпорациях и концернах. Это обусловлено в основном именно простотой формы управления, немногочисленностью штата. Собственник фирмы, как правило, все руководство осуществляет сам, весь риск принимает на себя и ориентируется только на новое.
1. Теория поведения личности. Поведение личности в группах
Поведение человека - совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.
Первый подход к решению данной проблемы - подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно, таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.
Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.
Во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.
Поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартные рамки. Для того чтобы снимать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, что определяет поведение человека, как он определяет себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависят его предпочтения, что для него приемлемо, а что нет. Естественно, что на поведение человека оказывают большое влияние цели, которые он преследует, условия, в которых разворачиваются действия, его реальные возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов поведение каждого конкретного человека обладает некоторой стабильностью и предсказуемостью, присущими ему особенностями.
Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности - особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает. Соответственно возможности с успехом включить человека в организационное окружение, научить поведению зависят в равной мере от характеристик как этого окружения, так и от характеристик его личности.
Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.).
Любая личность характеризуется:
Общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.);
Специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности); способности могут быть общими, присущими в той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться, работать); элементарными частными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.); сложными частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельности), специальными (интерсоциальными, т.е. ориентированными на организацию взаимодействия людей, управление ими, и конструктивными, т.е. направленными на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности);
Подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);
Направленностью (ориентированностью социальной активности, возникающей под воздействием социальных моментов - интересов, стремлений, идеалов, убеждений);
Определенным складом характера;
Биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);
Психологическими особенностями: диапазоном деятельности (широта, глубина), который может быть общим, видовым, специальным; стилем работы (форма воздействия, основывающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психики (характеризуется силой, подвижностью, возбудимостью);
Помимо социальных основ поведением человека в рабочем коллективе управляют и психологические, заложенные наследственностью и воспитанием. Так как психика бесконечно индивидуальна, то главной задачей этого раздела автор считает выработку теоретических основ дифференцированного, бережного и щепетильного подхода не только руководства к персоналу, но и персонала к руководству, а также систематизацию методов психологического воздействия на персонал в целях повышения эффективности его работы и раскрытия внутренних резервов организации. Психологическое, прямое или косвенное, воздействие на работников является одним из самых мощных нематериальных средств стимулирования и управления, однако, на наш взгляд, оно требует от руководителя обязательных мер предосторожности по нескольким причинам.
1. Психологическое воздействие редко дает гарантированные результаты. Большинство психологических исследований строятся на средних показателях, а отклонения обусловлены индивидуальностью психики каждого человека. Однако это воздействие приносит свои плоды тогда, когда все другие бессильны.
2. Психологические методы требуют бережного и щепетильного подхода к психике каждого человека, так как ошибки и просчеты в этой области могут привести к непредвиденным и разрушающим отношения последствиям. Человек, пользующийся психотехническими приемами, должен быть готов к высокой степени ответственности за свои действия.
3. Воздействие в области психологии предполагает постоянные тренировки и обрабатывание навыков, указанных в пункте 2.
Рассмотрим поставленные проблемы с вопросов, связанных с индивидуальной психологией и поведением работников. Наиболее популярную в наше время в управлении персоналом теорию психологического построения человеческой личности (теорию психоанализа) разработал З. Фрейд и развили К. Юнг, А.Адлер, К. Хорни, Х. Салливан и Э. Фромм. Остановимся на тех ее положениях, которые могут принести практическую пользу сотрудникам организации малого и среднего бизнеса. Данная концепция основана на двух взаимосвязанных базовых принципах:
1) на доктрине психического детерминизма, согласно которой каждое психическое явление, на первый взгляд кажущееся случайным, имеет определенную причину, представляющую собой результат влияния действующих бессознательных мыслей;
2) на роли бессознательных процессов в формировании мышления и поведения, которые намного значительнее, чем сознательные. То есть человек не осознает некоторых своих подлинных стремлений и желаний и его действия могут противоречить им. Когда же в результате противоречий появляется угроза психическому состоянию человека, его психика старается смягчить опасность либо с помощью реального, сознательного решения проблемы, либо искажая ситуацию с целью самозащиты.
Существуют 4 основные защитные механизмы психики: вытеснение - вытесняется "запретное чувство" индивида, которое противоречит его системе ценностей; перенесение --чувства и мысли переносятся на других индивидов; рационализация - смягчение или замена слишком неприятных для сознания причин, мыслей или поступков на другие, более приемлемые; замещение - замена неприемлемых для психики желаний или мыслей на противоположные.
Хотя теория психоанализа не предлагает конкретных методов решения практических проблем, с которыми сталкивается управляющий коллективом, можно отметить, что на основе ее изучения он может в основном понять поступки других людей, усвоить, что поведение не всегда бывает логичным и обоснованным, диктуемым сознательными процессами. Это очень существенно для решения проблемы кадров в России, так как десятилетия иждивенческого подхода к труду и дискредитации моральных ценностей привели не только к стойкой деформации психики работников, но и к образованию у них сложных психологических комплексов, которые часто определяют поведение в работе и кажутся окружающим (особенно молодым) беспричинными и смешными страхами и причудами.
К знаковым системам относят язык, письмо, систему традиций, принятый в организации образ трудовой деятельности и другие виды деятельности, где проявляются высшие психические функции человека. Представляет значительный интерес вывод о природе сложной знаковой деятельности: она не определяется суммарным опытом, интуицией и логическим мышлением, а является продуктом эволюции высших психических функций, формирующимся под воздействием воспитания и обучения.
Для налаживания хороших отношений в фирме необходимо владеть всеми состояниями свободно, прежде всего,самому влияющему. Также важно определить, какое эго-состояние является для влияющего привычным в конфликтной ситуации, и попытаться в спокойном состоянии найти альтернативное эго-состояние, более желательное для разрешения конфликта. Можно мысленно подставить найденное решение в конфликт и произойдет запоминание правильно смоделированной ситуации.
Перейдем к теории трансактного анализа. Он изучает, по крайней мере, общение двух людей и состоит из раздражения, называемого стимулом, и реакции между двумя эго-состояниями. Под трансактом подразумевается не только вербальное, но и невербальное общение, включающее жесты, взгляды, выражение лица и другие составляющие поведения. Различают три формы трансакта.
2. Этика деловых отношений
Профессиональная роль любого сотрудника организации неотъемлемо связана с выполнением им этических норм, правил поведения и взаимоотношений со своим внешним окружением (коллегами, подчиненными, клиентами и партнерами). Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.
Под этикой понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно этика деловых отношений выделяется в одну из сфер общественной жизни. Понятно, что этические нормы служебных отношений базируются на общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особенности.
В процессе профессиональной деятельности следует учитывать закономерности, определяющие особенности межличностных взаимоотношений.
Закономерности межличностных отношений - объективно существующие, важные связи явлений, возникающих в межличностном общении и накладывающие значительный отпечаток на его характер.
Одной из основных является закономерность неопределенности отклика или, другими словами, зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий в их личностных особенностях, конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностях передачи воздействия.
В отличие от внешнего внутреннее вознаграждение - состояние, представляющее ценность для человека, привносимое самим человеком в результате каких-либо действий. Внутренним вознаграждением является чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения. Наряду с внешним вознаграждением оно также может служить побудителем к определенным действиям.
Кроме вышеназванной закономерности межличностных отношений, следует упомянуть о закономерности неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки. Ее смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.
Важное значение в межличностных отношениях имеет закономерность искажения смысла информации. Она действует объективно и тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации на входе и на выходе любого процесса.
Служебная обстановка выдвигает определенные требования к внешнему облику делового человека. В мире моды давно сложилось определенное понятие - «деловой костюм». Он, конечно, учитывает последние веяния и тенденции в моделировании одежды, но при этом остается в определенной степени строгим и консервативным. Осуществляя подбор костюма в широком смысле слова (т.е. учитывая все сопутствующие компоненты), деловой человек должен руководствоваться следующими общими правилами:
Единство стиля;
Соответствие стиля конкретной ситуации;
Разумная минимизация цветовой гаммы (так называемое «правило трех цветов»);
Сопоставимость цветов в цветовой гамме;
Сопоставимость характера рисунка в различных компонентах одежды.
Внешний облик делового человека - это первый шаг к успеху, поскольку его костюм для потенциального партнера служит кодом, свидетельствующим о степени надежности, респектабельности и успеха в делах. Вместе с тем не нужно кичиться своим материальным достатком. На западе бизнесмены считают весьма неэтичным афишировать свое богатство
Основные правила риторики, описанные ниже, являются универсальными, т.е. они применимы в большинстве ситуаций, при которых возникает необходимость публичного выступления.
Предварительная отработка навыков риторики может предусматривать несколько искусственных приемов, позволяющих поддерживать общую готовность к работе с аудиторией. Ими могут быть, например, выступление перед воображаемой аудиторией с предварительно заданной тематикой и составом слушателей; отработка определений каких-либо терминов и понятий, используемых в профессиональной деятельности; использование аудио- или видеозаписи собственных выступлений и т.п.
Непосредственная подготовка к выступлению является весьма важным этапом отработки навыков и правил риторики. Зачастую этот этап игнорируется из-за дефицита времени или излишней самоуверенности в собственных силах. В этой связи следует помнить, что нередко о профессиональных качествах специалиста судят по его выступлению, и оно, в свою очередь, служит средством самореализации, является возможностью заявить о себе.
Поведение во время выступления должно способствовать достижению его целей, реализации подготовленного плана выступления (при необходимости - его оперативной корректировке), использованию продуманных заранее преимуществ устной речи. В то же время манера поведения выступающего не должна отвлекать слушателей от целостного восприятия сообщения. Поведение докладчика должно быть естественным, соответствующим проблематике выступления и составу аудитории.
Следует помнить, что если регламентом и ситуацией не определены конкретные условия выступления, короткая и яркая речь.
3. Организационно-экономическая характеристика ОАО
«Санаторий «Джинал»
ОАО «Санаторий «Джинал» представляет собой лечебно-профилактическое учреждение, деятельность которого направлена на своевременное и квалифицированное комплексное оказание в стационарных и амбулаторно-поликлинических условиях медицинской помощи, направленной на профилактику заболеваний, поддержание и восстановление здоровья работников предприятий и организаций Минатома РФ и других отраслей, деятельность которых связана с воздействием неблагоприятных профессиональных специфических факторов.
Общество является правопреемником всех прав и обязанностей Санатория «Джинал» Российского профессионального союза работников атомной энергетики и промышленности.
Месторасположение Общества – Россия, Ставропольский край, город Кисловодск. Дата его основания 15 декабря 1986г.
Целью деятельности общества является извлечение прибыли. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные законом.
Общество осуществляет следующие виды деятельности:
– диагностическая медицинская помощь;
– комплексное восстановительное лечение;
– санаторно-курортное лечение;
– организация лечебного питания;
– проведение культурно-массовых мероприятий;
Для повышения конкурентоспособности главной целью деятельности ОАО «Санаторий «Джинал» является постоянное повышение качества предоставляемых услуг и удовлетворение установленных и предполагаемых потребностей отдыхающих в такой степени, которая будет гарантировать неуклонный подъем спроса на услуги санатория и его устойчивую работу.
Помимо главной цели Общество решает ряд других задач:
– повышение конкурентоспособности;
– совершенствование менеджмента (структуры Общества, подготовки кадров, бюджетирование);
– внедрение новых технологий и оборудования;
– снижение затрат на хозяйственное содержание и направление этих средств на повышение качества оказываемых услуг;
– поиск инвесторов для ввода в эксплуатацию всего комплекса с целью расширения перечня и повышения качества услуг;
– приведение услуг проживания в соответствии с требжваниями на четыре звезды.
Для достижения главной цели руководство ОАО «Санаторий «Джинал»:
1. обеспечивает всеобщее руководство качеством продукции и услугами санатория;
2. четко определяет ответственность, полномочия и взаимодействия подразделений в реализации функций управления качеством продукции и услугами санатория;
3. доводит политику в области качества до всего персонала санатория;
4. способствует вовлечению и заинтересовывает персонал в деятельности по улучшению качества предоставляемых услуг.
На предприятии существует линейно-функциональная структура управления. При такой системе управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
| Зам. ген. директора по питанию |
Рисунок 1 – Организационная структура управления ОАО «Санаторий «Джинал»
Организационная структура управления ОАО «Санаторий «Джинал» представлена на рисунке 1.
Органами управления Общества являются:
Общее собрание акционеров;
Совет директоров;
Генеральный директор.
Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива.
Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.
Основными каналами сбыта продукции ОАО «Санаторий «Джинал» являются:
Фонды социального страхования;
Предприятия атомной энергетики и оборонной промышленности;
Крупные нефтяные и газовые компании рф;
Туристические агентства, акционерные общества, банки;
Бизнесмены и предприниматели всех регионов россии.
Уровень качества предлагаемых санаторно-курортных услуг, включая новейшие методики, не имеющие аналогов у конкурентов на КМВ, являются одной из главных причин предпочтительного сотрудничества потребителей с Обществом.
Основными поставщиками ресурсов предприятия являются: хлебомакаронный комбинат, форелевое хозяйство, нарзанный завод, аптека, предприятия, поставляющие продукты питания и иные продовольственные товары.
Неотъемлемой частью функционирования ОАО «Санаторий «Джинал» являются трудовые ресурсы. Использование трудовых ресурсов, уровень производительности труда рассматриваются в тесной взаимосвязи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются предпосылки для повышения уровня его оплаты.
Показатели по труду и его оплате в ОАО «Санаторий «Джинал» представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Динамика уровня заработной платы и производительности труда персонала ОАО «Санаторий «Джинал»
Из данных таблицы 1 можно сделать вывод, что среднесписочная работников за отчетный период выросла на 8,1 %.
Затраты на оплату труда в 2006 г. составили 3774 тыс. руб., которые к 2008 г. увеличились на 113,0 % или на 4264 тыс. руб. Это связано с увеличением среднесписочной численности работников и повышением среднемесячной оплаты труда на 115,4% или на 1500 рублей.
Производительность труда увеличилась за отчетный период на 62,2 %.
Служащие получают оплату труда по должностным окладам. Должностные оклады разрабатываются на основе нормативных документов, важнейшим из которых является квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих.
Учитывая большой штат сотрудников ОАО «Санаторий «Джинал» необходимы руководители разных уровней управления, поэтому состав и структуру персонала рассмотрим в таблице 2.
Таблица 2 – Состав и структура персонала ОАО «Санаторий «Джинал», чел.
Данные таблицы 2 показывают, что производственный персонал в 2007 г. составляет 86 % от общей численности. В 2006 г. он составлял 190 человек, который увеличился за отчетный период на 13,2 % или на 25 человек. Основной персонал и вспомогательный персонал за 2006-2008 гг. увеличился на 13,1 % и 6,1 % соответственно.
Управленческий персонал увеличился за отчетный период на 4,9 %, хотя в группе «руководители» произошло уменьшение на 1 человека или на 10 %.
Уровень профессиональной подготовки персонала ОАО «Санаторий «Джинал» рассмотрим в таблице 3.
Таблица 3 – Уровень профессиональной подготовки персонала ОАО «Санаторий «Джинал» за 2008 г.
Анализ таблицы 3 показал, что среди врачей высшую квалификационную категорию имеют 11 человек, которые составляют 25,6%. Следовательно, первую квалификационную категорию получили 19 человек и вторую – 13. В курсах усовершенствования врачи не нуждались. А вот средний и младший персонал отправили на курсы усовершенствования и составили 5 человек среди персонала без категории.
Использование трудовых ресурсов в ОАО «Санаторий «Джинал» и уровень производительности труда рассматриваются в тесной взаимосвязи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.
Пути совершенствования работы персонала включают как материальное, так и нематериальное стимулирование:
Заработная плата, которая должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда в аналогичных организациях;
Система внутрифирменных льгот работника организации: субсидирование и предоставление беспроцентных ссуд;
Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, моральное поощрение работников.
Данные мероприятия позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повышать его конкурентоспособность на рынке.
Таблица 4 – Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО «Санаторий «Джинал»
| Наименование показателей | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | Абсол. изменен. |
| Производительность единицы персонала, тыс.руб. | 106 | 165 | 172 | +66 |
| Коэффициент оборота по приему рабочих | 6,9 | 6,4 | 6,8 | -0,1 |
| Коэффициент оборота по выбытию рабочих | 3,0 | 4,2 | 4,8 | +1,8 |
| Коэффициент текучести кадров | 3,0 | 4,2 | 4,8 | +1,8 |
| Процент постоянства состава персонала, % | 95,6 | 96,7 | 97,2 | +1,4 |
Из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что производительность единицы персонала увеличилась на 65895 руб. или на 62,2 %. Коэффициент оборота по приему рабочих в начале отчетного периода составил 6,9, который за отчетный период уменьшился на 0,1. Коэффициент оборота по выбытию в 2006 г. составил 3,0, который по сравнению с 2008 г. увеличился на 1,8. Коэффициент текучести кадров также увеличился на 1,8. Коэффициент постоянства состава персонала в 2008 г. составил 97,2 %, который за анализируемый период увеличился на 1,4 %.
Рассмотрим структуру и динамику внеоборотных активов ОАО «Санаторий «Джинал» в таблице 5
Таблица 5- Динамика и структура внеоборотных активов ОАО «Санаторий «Джинал» тыс. руб.
| Наименование показателей | 2006г. | 2007 г. | 2008 г. |
измен. 2008 г. к |
|||
| Тыс. руб. | уд. вес. % | тыс. руб. | уд. вес, % | тыс. руб. | уд. вес, % | ||
| Нематериальные активы | 51 | 0,1 | 48 | 0,08 | 25 | 0,04 | 49,0 |
| Основные средства | 48060 | 79,8 | 49203 | 80,22 | 50552 | 81,85 | 105,2 |
| Незавершенное строительство | 10254 | 17,1 | 10926 | 17,81 | 10029 | 16,23 | 85,9 |
| Долгосрочные финансовые вложения | 1818 | 3,0 | 1161 | 1,87 | 1153 | 1,86 | 63,3 |
| Итого | 60208 | 100 | 61338 | 100 | 61759 | 100 | 102,6 |
Из данных таблицы 5 следует, что основную долю в структуре внеоборотных активов занимают основные средства, которые увеличились за отчетный период на 2492 тыс. руб. или на 5,2 %. Это связано с приобретением нового оборудования на сумму 1276 тыс. руб. и переводом объектов незавершенного строительства в группу основных средств на сумму 1216 тыс. руб.
Следовательно, сумма незавершенного строительства уменьшилась на 14,1 %, а также и долгосрочные финансовые вложения увеличились в 3,7 раза. В т. ч. уменьшились и нематериальные активы на 51,0 %, а по отношению 2008 г. к 2007 г. сумма нематериальных активов уменьшилась на 47,9 %. В общей сумме внеоборотные активы увеличились за отчетный период на 2,6 %.
Рассмотрим структуру и динамику оборотных активов ОАО «Санаторий «Джинал» в таблице 6.
Таблица 6 - Структура и динамика оборотных активов ОАО «Санаторий «Джинал» тыс. руб.
| Наименование показателей | 2006 г. | 2007 г. | 2008г. | Относ. изменен. 2008 г. к 2006 г., % | |||
| Тыс. руб. | уд. вес, % | тыс. руб. | уд. вес, % | тыс. руб. | |||
1. Запасы, в т.ч.: Сырье и материалы Готовая продукция и товары для перепродажи Расходы будущих периодов |
|||||||
2. Дебиторская задолженность, Покупатели и заказчики Прочие дебиторы |
|||||||
| 3. Краткосрочные финансовые вложения | 5540 | 39,7 | 35,5 | 1247 | 12,3 | 22,5 | |
4. Денежные средства, в т. ч.: Расчетные счета |
|||||||
| Итого | 13956 | 100 | 11676 | 100 | 10135 | 100 | 72,6 |
По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что за отчетный период структура оборотных активов несколько изменилась: увеличилась доля запасов сырья и материалов и др. аналогичных ценностей на 28,1 %, а готовая продукция и товары для перепродажи уменьшились на 15,0 %.
Дебиторская задолженность, которая на начало отчетного периода составляла 2012 тыс. руб., сократилась на 19,9 %. Соответственно дебиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками уменьшилась на 69,6 %, а задолженность перед прочими дебиторами увеличилась на 13,9 %.
В том числе увеличились денежные средства в кассе 3,4 раза %, а на расчетном счете соответственно уменьшились на 8,7 %.
Рассмотрим структуру и динамику капитала (пассивов) предприятия за отчетный период в таблице 7.
Таблица 7 - Структура и динамика статей пассива ОАО «Санаторий «Джинал»
| Наименование показателей | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | Относит. изменен. 2008 г. к 2006 г., % | |||
| тыс. руб. | уд. вес, % | тыс. руб. | уд. вес, % | тыс. руб. | уд. вес, % | ||
| Уставный капитал | 38148 | 62,5 | 38148 | 60,7 | 38148 | 59,2 | 100 |
| Добавочный капитал | 21140 | 34,6 | 22521 | 35,9 | 22504 | 34,9 | 106,5 |
| Резервный капитал | 321 | 0,5 | 455 | 0,7 | 455 | 0,7 | 141,7 |
| Фонд социальной сферы, накопления, потребления | 202 | 0,3 | 10 | 0,02 | 522 | 0,8 | 258,4 |
| Нераспределенная прибыль прошлых лет | 790 | 1,3 | 1682 | 2,68 | 310 | 0,5 | 39,2 |
| Нераспределенная прибыль отчетного года | 474 | 0,8 | - | - | 2527 | 3,9 | 533,1 |
| Итого: капиталы и резервы | 61075 | 100 | 62816 | 100 | 64466 | 100 | 105,6 |
Кредиторская задолженность, Поставщики и подрядчики Задолженность перед персоналом организации Задолженность перед государственными внебюджетными фондами Задолженность перед бюджетом Прочие кредиторы |
|||||||
| Доходы будущих периодов | - | 83 | 0,8 | 83 | 1,1 | - | |
| Итого: краткосрочные обязательства | 13089 | 100 | 10198 | 100 | 7429 | 100 | 56,7 |
| Итого | 74164 | 100 | 73014 | 100 | 71894 | 100 | 96,9 |
Из данных таблицы 7 следует, что на анализируемом предприятии за отчетный период произошли изменения в размере капиталов и резервов: значительно увеличилась доля резервного капитала – на 41,7 %. Доля добавочного капитала увеличилась на 6,5 %. Это произошло вследствие использования нераспределенной прибыли и фонда накопления. В свою очередь фонд накопления увеличился в 2,6 раза или на 320 тыс. руб.
Нераспределенная прибыль прошлых лет сократилась на 60,8 %. Нераспределенная прибыль отчетного года в 2008 г. составила 2527 тыс. руб., которая за отчетный период увеличилась в 5,3 раза.
Общая сумма капиталов и резервов увеличилась на 5,6 %.
В структуре краткосрочных пассивов тоже произошли изменения: доля кредиторской задолженности уменьшилась на 43,9 %. Наибольший удельный вес в структуре краткосрочных обязательств на протяжении отчетного периода занимает задолженность перед кредиторами по расчетам за путевки, который составляет в 2006 г. - 89,8 %, 2007 г. – 81,6 %, 2008 г. – 61,9 %.
В общем объеме сумма пассивов сократилась на 43,3 %.
Капитал предприятия формируется как за счет собственных, так и за счет заемных (внешних) источников. Соотношение собственного капитала и заемных средств ОАО «Санаторий «Джинал» рассмотрим в таблице 8.
Таблица 8 – Соотношение собственного капитала и заемных средств ОАО «Санаторий «Джинал»
| Наименование показателей | 2006г. | 2007 г. | 2008 г. | Абсолютное изменения 2008г. к 2006 г., % |
| Собственный капитал, тыс. руб. | 61075 | 62899 | 64531 | 105,7 |
| Заемные средства, тыс. руб. | 13089 | 10115 | 7346 | 56,1 |
| Итого источников средств, тыс. руб. | 74164 | 73014 | 71894 | 96,9 |
| Коэффициент автономии | 0,82 | 0,86 | 0,89 | - |
| Коэффициент соотношения заемных и собственных средств | 0,18 | 0,14 | 0,11 | - |
Приведенные данные в таблице 8 показывают, что на начало отчетного периода текущие активы были сформированы на 17,6 % за счет заемных средств, а на конец отчетного периода доля заемных средств в формировании текущих активов составила 9,9 %, а собственных – 91,1 %. Это свидетельствует о понижении финансовой зависимости предприятия от внешних инвесторов.
Значения коэффициента автономии остались практически без изменений. За отчетный период он вырос всего лишь на 8,5 %, что свидетельствует о том, что предприятие финансово устойчиво, стабильно.
Снижение коэффициента соотношения заемных средств и собственных средств от 0,18 в 2006 г. до 0,11 в 2008 г. свидетельствует о том, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы, стало приходиться 11 копеек заемных средств, т.е. на 3 копеек меньше, чем в 2007 г. и на 10 копеек меньше, чем в 2006 г. Это положительно влияет на возросшую финансовую устойчивость Общества.
Таблица 9 - Показатели финансовой устойчивости ОАО «Санаторий «Джинал»
| Наименование показателей | Норматив-ное значение | 2006 г. | 2007 г. | 2008г. | Абсол. измен. 2008г. к 2006г., +; - |
| Коэффициент автономии | > 0,6 | 0,82 | 0,86 | 0,89 | 0,07 |
| Коэффициент финансовой зависимости | < 2,0 | 0,17 | 0,14 | 0,10 | -0,07 |
| Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами | > 0,1 | 0,13 | 0,27 | 0,19 | 0,06 |
| Коэффициент «маневренности» | < 0,5 | 0,51 | 0,52 | 0,53 | 0,2 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | > 0,5 | 0,9 | 0,8 | 0,9 | - |
Данные таблицы 9 показывают, что рост коэффициента автономии за отчетный период на 0,07 и снижение коэффициента финансовой зависимости на 0,07 свидетельствует о том, что Общество стало финансово устойчиво, стабильно и менее зависимо от внешних кредиторов.
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами вырос в 2006 г. до 0,13 и достиг нормы в 2008 г. в связи с увеличением добавочного капитала (финансирование строительства котельной за счет собственной прибыли), а также уменьшение денежных средств на расчетном счете и краткосрочных финансовых вложений.
Увеличение коэффициента финансовой устойчивости также свидетельствует о том, что данная организация финансово устойчива и способна своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность.
Увеличение коэффициента маневренности в 2006 г. сверх нормы показывает увеличение собственных средств, находящихся в мобильной форме, позволяющей свободно маневрировать ими. К 2008 г. он достиг 0,53. Это говорит о том, что предприятие может маневрировать своими средствами на 53 %.
Основные средства занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме основного капитала организации. Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели фондоотдачи, фондоемкости и фондорентабельность. Отразим эти показатели в таблице 10.
Таблица 10– Эффективность использования основных средств ОАО «Санаторий «Джинал»
Данные таблицы 10 показывают, что рост показателя фондоотдачи достигнут не вследствие изнашиваемости основных средств, а за счет увеличения выручки от реализации услуги составил 0,85 тыс. руб. Показатель фондоемкости понизился на 0,78 тыс. руб.
Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость организации, является его платежеспособность или ликвидность, т.е. возможность наличными денежными средствами своевременно погашать платежные обязательства.
Размер и структуру затрат санаторно-курортных услуг ОАО «Санаторий «Джинал» рассмотрим в таблице 11.
Таблица 11- Структура и динамика затрат санаторно-курортных услуг, тыс. руб.
| Наименование показателей | 2006г. | 2007 г. | 2008 г. | Изменение 2008г. к 2006г. | ||||
| Абсол., +; - | Относ., % | |||||||
| тыс. руб. | уд. вес, % | тыс. руб. | уд. вес, % | тыс. руб. | уд. вес, % | |||
| Затраты на оплату труда | 5341 | 9,4 | 8038 | 22,6 | 12016 | 29,4 | 6675 | 224,9 |
| Отчисления на социальные нужды | 2221 | 3,9 | 3411 | 9,6 | 4809 | 11,8 | 2588 | 216,5 |
| Продукты питания | 4027 | 7,1 | 5995 | 16,9 | 6042 | 14,8 | 2015 | 150,0 |
| Лечебные процедуры | 1098 | 1,9 | 1268 | 3,6 | 1359 | 3,3 | 261 | 123,8 |
| Культмероприятия | 73 | 0,1 | 213 | 0,6 | 172 | 0,4 | 99 | 235,6 |
| Хозяйственные расходы | 5250 | 9,3 | 7789 | 22 | 7858 | 19,2 | 2608 | 149,7 |
| Амортизация основных средств | 2047 | 3,6 | 2278 | 6,4 | 2476 | 6,1 | 500 | 125,3 |
| Общехозяйственные расходы | 1132 | 2,0 | 1686 | 4,8 | 1718 | 4,2 | 586 | 151,8 |
| Оплата услуг по реализации путевок | 560 | 2,3 | 1695 | 4,7 | 1472 | 3,6 | 912 | 262,9 |
| Расходы на рекламу | 254 | 1,3 | 1440 | 4,5 | 1677 | 4,1 | 1423 | 660,2 |
| Налоги и сборы | 465 | 1,9 | 1181 | 4,3 | 1309 | 3,1 | 844 | 281,5 |
| Итого | 24394 | 100 | 35484 | 100 | 40908 | 100 | 5312 | 167,7 |
Из данных таблицы 11 видно, что первое место в структуре затрат занимают затраты на оплату труда, которые выросли за отчетный период на 124,9 %, а по сравнению с 2007г. на 49,5 %.
Хозяйственные расходы занимают второе место и увеличились за отчетный период на 49,7 % или на 2608 тыс. руб., которые были потрачены на текущий ремонт, а также на электроэнергию, водоснабжение, канализацию, и теплоснабжение. Затраты на теплоснабжение снизились за счет перехода на снабжение теплом от собственной котельной.
Затраты на продукты питания занимают третье место в структуре затрат, которые в 2006г. составили 4027 тыс. руб., а к 2008г. они увеличились на 50 % или на 2015 тыс. руб.
Затраты на культмероприятия в 2006г. составили 73 тыс. руб. По сравнению с 2008 они увеличились на 191,8 %, а по сравнению с 2008г. выросли на 99 тыс. руб. или 135,6 %. Хотя по сравнению 2008г. к 2007г. они снизились на 19,2 %.
4. Пути совершенствования управления поведением персонала в
организации
Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением Организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные. Структурные рекомендации.
Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.
Если руководитель готовит своего потенциального преемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди, на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они ни сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.
При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Стремитесь ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.
Избегайте кумовства - оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.
В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращение специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефоны; запрещение найма штатных психологов или проведение психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но несимпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе было проведено исследование управления поведения персонала в организации. Здесь были рассмотрены теория поведения личности, этика деловых отношений, пути совершенствования управления поведением персонала и, конечно же, организационно-экономическая характеристика объекта исследования.
Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.
Большинство предприятий находится в частной собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений работодателя и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для эффективного управления персоналом приобретает внедрение оптимальной системы внутрифирменных отношений, а также нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может быть действеннее, чем материальное. Следовательно, основной проблемой современного управления персоналом является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда и основ психологического гуманного управления работниками.
Анализ теорий психоанализа и поведенческого подхода позволяет сделать несколько важных для практики управления выводов:
Основанное на параллельном протекании сознательных и бессознательных психических процессов, поведение человека не всегда бывает осознанным, логичным и предсказуемым. Кроме того, иждивенческий подход к труду и дискредитация моральных ценностей в России привели не только к стойкой деформации психики российского работника, но и к образованию у нег сложных психологических комплексов.
Гораздо более глубоким, нежели западный подход к реактивной психологии, следует признать подход отечественной школы, который заключается в том, что в поведенческой схеме «стимул- реакция» имеет место и центральное звено- совокупность сложных психотехнических приемов, знаковых систем и систем вспомогательных и искусственных стимулов.
Главным смыслом любой трудовой деятельности рано или поздно становится саморазвитие человека и обогащение с этой целью самой деятельности. Конечной целью в повышении эффективности любой деятельности для руководителя должна стать творческая деятельность в любой должности и на любом месте.
Внешняя среда через деятельность воздействует на развитие потребностей, мотивации и изменение поведения работника быстрее и эффективнее, чем изменения, проводящиеся через психику, в силу консервативности последней.
Основной проблемой является преодоление манипулятивного характера психологического воздействия на работника в процессе труда. Практическую ценность имеют и методики выхода из игр с целью ликвидации конфликтов и скрытых трансактов в общении.
Огромную роль в повышении эффективности деятельности организации имеет правильное решение проблемы управления неформальными группами в ней. Здесь следует выделить: особенности неформальных групп; причины примыкания работников к ним; социальные характеристики неформальных групп; необходимую последовательность действий руководителя при управлении неформальной группой.
Исходя из современных проблем практике управления персоналом в России, следует выделить следующие: кризис мотивации; негативная трансформация представления руководителей о современной трудовой деятельности и возникновение «имитационной деятельности»; необходимость развития у современных работников, прежде всего, у руководителей, новых групп способностей; применение манипулирования и других жестких методов психологического воздействия на работника.
Список использованных источников
1) Постановление Правительства Российской Федерации от 05.03.2001 №645 «О создании комитета по решению проблем персонала»
2) «Американский менеджмент»/Под ред. Шамкалов, Ф.И.,– М.: Наука, 2006-с.54
3) «Выход из кризиса»/ Под ред Деминг, В., – Тверь: Альба,2003с.646.
4) «Я и другие: общение в трудовом коллективе» / Под ред. Гришина, И.В., – СПб: Лениздат,2005с-67.
5) «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» / Под ред. Дип, С., Сесмен, – М.: Вече,2003с.534.
6) «Конфликты в трудовых коллективах» Под ред Шаленко, В.Н., – М.: изд-во МГУ, 2004.32.
7) «Трудовые организации: структура, функции, поведение» / Под ред. Кравченко, А.И., – М.: Наука, 2003с.200.
8) «Руководитель и коллектив: взаимодействие» / Под ред. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., – М.: Знание, 2003с.78.
9) Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., Экономический словарь 1-е изд. «Внимание: конфликт!» - Новосибирск: Наука,2002.
10) М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 2005.76.
11) Грейсон Дж.К. Мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI века».М.: Экономика, 2004.64.
В начале 60-х годов XX века возник термин организационное поведение. В то время объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением поведения людей и групп в организации, а также организаций во внешней среде. Исторический обзор поля исследований достаточно ясно показывает, что организационное поведение появилось из таких дисциплин, как психология и социальная психология, социология труда, теория и социология организаций, исследование бизнеса, наука управления (администрирование), этика и право.
Помимо этого существует определенный социокультурный фон проявления подлежащего изучению феномена. Например, по мнению Е.Г. Молл, в России особенности организационного поведения сейчас проявляются в процессе следующих постоянных изменений социально-экономической среды:
- - изменение связей и отношений, ранее долгое время сохранявших устойчивость;
- - изменение старых организаций и возникновение новых;
- - значительное расширение международных связей и появление на этой основе сети иностранных предприятий и филиалов транснациональных компаний на территории страны;
- - выдвижение уровня неопределенности и риска в деловой сфере;
- - криминализация бизнеса.
Организационное поведение - дисциплина, изучающая поведение людей в организациях (как индивидов, так и групп).
Предметом организационного поведения выступают основные закономерности и детерминанты, определяющие поведение людей в тех или иных ситуациях в условиях труда и общения.
Знание основ организационного поведения помогает повысить эффективность трудовой деятельности, так как взаимоотношения людей в организации - немаловажный фактор, влияющий на конечный результат, преследуемой или организацией.
Организационное поведение является научной дисциплиной, соответственно имеет свои теории, применяемые на практике.
Сегодня в менеджменте отслеживается тенденция к повышенному вниманию к человеческим ресурсам. Следовательно, современному руководителю необходимы такие навыки и знания, которые помогут более эффектно использовать человеческие ресурсы, предотвращая конфликты, стрессы и различные организационные дисфункции.
Существует много определений организационного поведения, в том числе следующее: это комплексная прикладная наука об управлении поведением человека в организации на основе теории и систематического научного анализа действий отдельных людей, групп и организаций в целом в сложной динамичной среде.
В любой области, которая имеет дело с развивающимся человеческим феноменом, нельзя исключать подходы, требующие рассмотрение разногласий и конфликтов. Организационное поведение, несомненно, находится под воздействием сил, которые тянут его в разных направлениях.
Организационное поведение -- поведение людей, обусловленное организациями с которыми они сотрудничают, а так же научная дисциплина, изучающая поведение людей в организациях.
Среди этих аспектов и факторов этого феномена находятся такие как статус, роль, индивидуальные особенности, цели, интересы, ценностные ориентации, мотивы, стимулы, системные свойства, особенности онтогенеза и др. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности -- социальные, социально-психологические и психологические -- поведения субъектов хозяйственной организации в среде, связанной с производством, распределением, обменом, потреблением, управлением и владением. Организационное поведение базируется на исследованиях экономической психологии и экономической социологии, однако, в отличие от этих наук, охватывающих все экономические процессы, исследует процессы, происходящие только в хозяйственных организациях и ориентируется на контингент линейных менеджеров.
Междисциплинарный взгляд на организационное поведение может быть представлен с различных позиций:
- 1. Как метод изучения, т.е. организационное поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Следовательно, изучая организационное поведение, необходимо определить, на каком уровне -- индивидуальном, групповом и (или) организационном -- оно будет рассматриваться и взаимодействовать.
- 2. Как мультидисциплина, так как организационное поведение использует теорию, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Изучая организационное поведение, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу. Это область, в которой только в настоящее время начался процесс формирования и развития теоретических основ.
- 3. Как способ ориентации на личность, т.е. организационное поведение имеет четкую ориентацию на личности и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства, цели работников и пр., т.е. на то, что представляет наибольший интерес для организации.
- 4. Как способ повышения результативности организации, помощью организационного поведения руководители должны знать ответ на вопросы: как определить результативность работника, группы, организации; почему бывает низкая и высокая результативность, каким образом ее повысить?
Таким образом, организационное поведение как дисциплина, с одной стороны, имеет маргинальный (межпограничный) статус, а с другой -- оказывается специфической интеграцией всех этих дисциплин, приобретая тем самым статус синтезирующей «наддисциплины».
Анализ организаций показывает, что их самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотрудников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество -- конфронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это холдинг. Для того чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсовых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации. В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те минус-факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество.
Рабочими понятиями в объяснении организационного поведения являются:
- 1. Мотивы (внутренние причины поступков);
- 2. Стимулы (внешние причины поступков);
- 3. Мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);
- 4. Мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по интересам «изнутри», например карьера, к которой он стремится, творческая работа, в которой работник находит себя);
- 5. Стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение «извне», например льготы, компенсации, поддержка коллег по работе и др.);
- 6. Мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);
- 7. Потребность (переживание нужды в чем-либо).
Организационное поведение существует в любой организации и поэтому непосредственно связано с персоналом организации.
Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом.
Поведение человека -- совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.
Первый подход к решению данной проблемы -- подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации
со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.
Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.
Во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.
Поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартные рамки. Для того чтобы снимать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, что определяет поведение человека, как он определяет себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависят его предпочтения, что для него приемлемо, а что нет. Естественно, что на поведение человека оказывают большое влияние цели, которые он преследует, условия, в которых разворачиваются действия, его реальные возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов.
Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности -- особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает. Соответственно возможности с успехом включить человека в организационное окружение, научить поведению зависят в равной мере от характеристик как этого окружения, так и от характеристикего личности.
Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.
В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.
В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация -- ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.
Восприятие -- процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой активную подсознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Поскольку восприятие во многом субъективный процесс, оно содержит в себе возможности полного или частичного искажения или потери информации. В результате восприятия могут возникнуть различного рода субъективные реакции на воспринимаемый объект: принятие, отторжение, «поведение страуса».
На восприятие влияет избирательность (воспринимается не вся информация о человеке), глобальность (объект воспринимается как единое целое, а не как совокупность взаимосвязанных элементов), недостаточная структурированность (все, кроме главного, воспринимается как фон, похожее воспринимается как единое, выделяются и объединяются сходные объекты, все соотносится со старым опытом). Восприятие часто осложняется непредсказуемостью поведения людей, которое зависит от многих, порой самых неожиданных обстоятельств, в том числе сознательных действий, направленных на защиту своего статуса, достоинства, внутренней жизни, сокрытие или искажение информации о себе, неспособности правильно себя преподнести, ожиданий, чувств и т.п.). Оно влияет на поведение людей не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний.
К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В совершенно одинаковых ситуациях разные люди могут принять совсем разные решения. И это будет определено тем, что они имеют различную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий.
Необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнений. Однако, признавая значимость и полезность этого вида управленческой деятельности, необходимо помнить и о том, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его персональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Поэтому изучение человека всегда должно вестись в совокупности с изучением ситуации. Кроме того, при изучении индивидуальности человека необходимо принимать во внимание его возраст. Учет всех этих факторов может дать ключ к пониманию индивидуальности человека, а следовательно, и к управлению его поведением.
На поведение работников организации влияют и внешние факторы. Среди них необходимо выделить следующие:
Круг общения, который может быть личным, включающим эмоциональные связи, и служебным, определяемым должностными обязанностями. На практике выделяются: круг ближайшего общения, куда входят не более пяти человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации; круг периодического общения, где рассматриваются только официальные вопросы, регулярно возникающие в процессе функционирования организации; круг эпизодического общения, охватывающий в потенциале всех сотрудников и личных знакомых. В каждом конкретном круге общения складывается своя микроэтика, во многом определяющая взаимодействие в рамках управленческой деятельности;
Роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в управленческой иерархии. Роли, выполняемые человеком, различаются способом получения, направленностью, степенью определенности, формализации, эмоциональности. Роль диктует правила поведения, делает предсказуемыми поступки людей. На ролевое поведение влияют: характер индивида, истолкование им своей роли, ее приемлемость, соответствие возможностям и желаниям.
Статус -- оценка окружающими личности данного субъекта и исполняемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным и неформальным (первый определяется должностью его обладателя, привилегиями, заработком, второй -- личностными свойствами, позволяющими влиять на окружающих: полом, возрастом, знаниями, опытом, культурой, связями, нравственными качествами).
У человека имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации: с одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения -- принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой -- может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию. Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему. В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в организации.
Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.
Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, т.е. также обретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а достижение комфортного состояния.
Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. При этом у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.
Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы неверным считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно осложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб.
Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность поведения людей достигается организацией за счет постановки общеорганизационных целей, поддержания в персонале ощущения его ценности, внедрения определенных схем ролевого поведения и ролевого взаимодействия, использования стандартов организационного поведения, предписывающих одни его типы в качестве предпочитаемых, одобряемых организацией, а другие в качестве нежелательных, порицаемых. Однако для согласования разнообразных человеческих индивидуальностей одних лишь формальных механизмов интеграции недостаточно.
Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов -- от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять следующим признакам: наличие общей цели у всех ее членов, психологическое признание членами группы друг друга, отождествление себя с группой. Кроме того, признаком коллектива можно также считать наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов.
В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама ему подчиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии. Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.
Особенности межличностных отношений, конфликтные ситуации, соотношение социальных ролей и другие характеристики коллектива, а значит, и особенности воздействия на него, в значительной мере зависят от сферы его деятельности (производство, научные исследования, торговля и т.д.). По мере развития организации возникает необходимость изменения поведения персонала. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Используемые для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение, в первую очередь, с учетом потребностей и мотивов деятельности, создания условий для того, чтобы человек, опираясь на свой собственный опыт, самостоятельно адаптировался к меняющемуся организационному окружению. Модификация поведения возможна не только посредством влияния на конкретную личность, но и с помощью изменения внешней среды работника, а также через использование комбинационного воздействия на личность и внешнюю среду (эффективное управление группами людей, изменение установок межличностных отношений и т.д.)1 .
Поведение персонала тесно связано с удовлетворённостью трудовой деятельностью, посредством удовлетворённости налаживается эффективность организационного поведения.
Важнейшей задачей, которая стоит перед современным бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
Удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным. То есть существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации.
Так как удовлетворенность работой сотрудника в организации может возникнуть только при условии соответствия характеристик самой работы, условий труда, социально-психологической атмосферы индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, то мы считаем, что именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации и, соответственно, одним из ключевых факторов, определяющих эффективность организационного поведения.
Под удовлетворенностью трудом понимается не только ценностное, но и эмоциональное отношение сотрудника к своему труду. На степень удовлетворенности трудом оказывают влияние такие социально-экономические факторы (показатели), как рабочее время, интенсивность и производительность труда, условия труда, уровень заработной платы, определенные параметры работы: срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других людей, мотивация и др.
Мотивация в организации может рассматриваться:
- - как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к деятельности);
- - как сила, побуждающая к действию (в этом понимании мотивация сходна с понятием"мотив").
Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация "побуждает" сотрудника к действию.
Существуют два типа мотивации:
- 1. Экономическая мотивация - осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.;
- 2. Неэкономическая мотивация - осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности.
Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить такие функции мотивов трудовой деятельности, как:
- 1) ориентирующую, направленную на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;
- 2) смыслообразующую, определяющую субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения;
- 3) опосредующую, возникающую на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение;
- 4) мобилизующую - мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности;
- 5) оправдательную, заложенную в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации.
Таким образом, построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.
Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Поэтому, на наш взгляд, она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция. Однако удовлетворение потребностей ведет к насыщению и снижению мотивации. Разрешение данной проблемы обусловливает использование работодателем комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования мотивации, поддерживающих заинтересованность работников на должном уровне.
К нематериальным относятся:
- -гласное признание заслуг.
- -устное выражение благодарности руководителями.
- -выражение благодарности в приказах.
- -выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио и т.д.
- -поздравление с юбилеями.
- -фотографии на досках почета, в музеях, на буклетах и т.д.
- -посещение рабочих мест лучших работников высшими руководителями.
- -уважение и доверие.
- -одобрение и поддержка.
- - подкрепление (порицание, упрек, наказание).
- -общение сотрудников.
К материальным относятся :
- -Зарплата.
- -Премии. Бонусы.
- -Участие в прибыли компании.
- -Льготы и дотации.
- -Новая схема поощрения.
- -Практические результаты аттестации.
- -Обучение.
Оладьи из кабачков в духовке Оладушки из кабачков в духовке
Ремонт в новой квартире во сне
Что было до Большого взрыва?
Пасьянс любит - не любит Любит не любит гадать на картах онлайн