Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К. Бизнесконсультанты компании ООО "Инлайн Технолоджис"

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции? Для того чтобы это выяснить, рассмотрим роль организационного развития в жизни компании.

Рассмотрим вначале принципиальный вопрос: а может ли организация успешно функционировать и не развиваться организационно. Предположим, что существует компания, которая остановилась в своем организационном развитии. Пусть все производственные процессы этой компании выполняются оптимально и за счет этого обеспечиваются высокие показатели деятельности. Современные компании работают в условиях постоянно изменяющейся среды. Очевидно, что при отсутствии организационных изменений через некоторое время производственные процессы компании перестанут быть оптимальными по отношению к изменившейся среде. Данная компания станет проигрывать в конкурентной борьбе тем компаниям, производственные процессы которых более эффективны. В конце концов, выиграют те компании, которые не полагаются на интуицию или волю случая, а своевременно и в соответствии с динамикой изменения среды постоянно проводят соответствующие организационные изменения. Отсюда следует очевидный вывод: эффективное организационное развитие это условие выживания компании.

При прочих, в принципе равных, условиях функционирования различные компании по-разному используют ресурсы своего организационного развития. Именно поэтому одни компании более успешны по сравнению с другими. Можно выделить три основные пути организационного развития современных компаний:

• механический рост;
• определение направления развития с помощью экспертных методов;
• определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

Механический рост как способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Часто персонал нанимается исключительно для решения возникающих проблем. Достоинством подхода является минимальные затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры будут успешно решать возникающие проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве случаев в качестве экспертов выступают собственные ведущие специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких показателей, прежде всего, оперативной деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом того или иного специалиста, а то и вовсе "модным подходом", при котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне зависимости от объективных условий развития конкретной компании.

Научный метод основан на применении системного подхода. При этом компания как комплексная система управления бизнесом. Подсистемы компании и окружающая среда рассматриваются в их взаимодействии. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих моделей. Используя кибернетический подход , в самом общем виде процесс управления компанией может быть проиллюстрирован с помощью схемы, приведенной на рис. 1.

Рис. 1.

На рис. 1 приведены следующие переменные: время, вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (измеряемая часть вектора фазовых координат), вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние окружающей среды, управляющее воздействие, воздействие окружающей среды на объект управления (компанию), информационные возмущения. В общем случае , , могут зависеть от и .

Управление компанией всегда подчинено конкретной цели. Поэтому всегда можно говорить об управлении, оптимальном в некотором смысле. Для него характерны, например, максимизация прибыли за заданный период времени, снижение издержек производства и т. д. Казалось бы, с помощью теории оптимального управления можно легко построить управление организационным развитием компании. Однако в чистом виде теория оптимального управления мало применима на практике, так как она требует построения достаточно сложных моделей:

динамической модели компании; модели системы управления; модели внешних воздействий, действующих на компанию и информационных возмущений (внешних возмущений и шумов).

Для получения предсказуемых результатов управления сложными объектами и накапливания полезных, полученных опытным путем знаний, применяется ряд допущений, которые могут быть формализованы в рамках теории управления. Эти допущения позволяют представить процесс управления в виде взаимосвязи процессов (рис. 2).

Рис. 2.

В состав функций управления входят: планирование, учет, контроль, регулирование, анализ. Планирование это определение поведения управляемого процесса в будущем в детерминированном виде. Учет это определение фактического состояния управляемого процесса в дискретные моменты времени. Контроль это определение отклонений между запланированным и фактическим состояниями управляемого процесса в дискретные моменты времени. Регулирование обеспечение функционирования управляемых процессов в рамках заданных параметров. Анализ это подведение итогов осуществления управляемого процесса за период управления, выявление факторов, повлиявших на степень достижения запланированных результатов.

Планирование заключается в выработке плановой "траектории" процесса на период планирования . Учет, т. е. измерение, в производственных системах состоит в определении в заданные моменты времени истинного состояния процесса . Контроль позволяет определить отклонение от , а регулирование состоит в определении скорректированного плана , то есть, по существу, является решением задачи планирования при новых начальных условиях.

Рис. 3.

Основу системы управления компаний современной компании составляет стратегическое управление. Стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур управления. Прежде всего, в компании должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа в компании должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не "модный набор" современного управленца. Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными и заполучить их сразу не сможет никакая компания. И только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий.

Система управления предприятием является системой управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей. Под организационным развитием современной компании понимают организационное развитие как процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи специалиста по организационному развитию .

В соответствии с определением в организационном развитии можно выделить две относительно независимые составляющие: социальную (психологическую) и техническую, связанную с совершенствованием системы управления. На практике нередко наблюдается однобокий подход к организационному развитию: либо все проблемы связываются с человеческим фактором, либо компания пытается развиваться, совершенно его не учитывая. В первом случае основным специалистом по преобразованиям становится психолог, а во втором технический специалист. Авторы данной статьи полагают, что гармоничного развития можно достичь, прежде всего, за счет построения системы управления, построенной с учетом объективных условий развития конкретной компании. Вместе с тем, одним из важнейших элементов системы управления должна стать система управления персоналом, позволяющая эффективно достигать поставленные цели. Именно поэтому в данной статье основное внимание будет уделено построению модели развития системы управления компанией в интересах ее организационного совершенствования.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 4 и 5 соответственно).

Рис. 4.

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек . Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Рис. 5.

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития .

Таблица 1
Факторы развития управления по всем фазам роста организации по Грейнеру

Компоненты управления	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения управления	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Взаимодействие и инновации
Организационная структура	Неофициальная	Функциональная централизованная	Функциональная дивизиональная	Линейный персонал и продуктовые группы	Матричное построение, самостоятельные бизнес–единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата, зависящая от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в прибыли	Групповое вознаграждение

С 70х годов, когда была создана теория, многие крупные предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, сегодня будет некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Представленные выше модели не дают ответов и на другие вопросы. А что предпринять компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, в какой последовательности компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компании избежать "скатывания" в состояние "аферы", "детской смертности"? и пр.

На рис. 6 представлена разработанная авторами данной статьи модель организационного развития компании. Данная модель опирается на опыт проектной работы в компаниях различного масштаба, проведение исследований внутренних и внешних предпосылок организационного развития, а также на анализ путей преодоления кризисных точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью.

В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию или совершенствование бизнеспроцессов затраты могут быть явными. Кроме этого затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат. Кроме собственных затрат в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев. С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. С другой стороны, данные затраты носят объективный характер собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.

Как правило, затраты, выделяемые на создание и совершенствование системы управления, позволяют последовательно достичь следующих результатов:

• создать бизнес:
• сформировать замысел компании;
• добиться реализации бизнес идея;
• оптимизировать операционную деятельность:
• выполнить структуризацию фирмы (формализовать бизнесструктуры и добиться рационального управления функциями);
• организовать рациональное управлением процессами (оптимизировать бизнеспроцессы оперативной деятельности);
• создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе:
• организовать рациональное управление потенциалом компании;
• организовать рациональное управление нематериальными активами предприятия.

Характерные черты уровней развития компании представлены на Рис. 6.

В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например: небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания. Кроме размера затрат большое значение имеет эффективность их использования. На рис. 6 стрелкой показана некоторая осредненная траектория организационного развития. На практике траектория организационного развития конкретной компании может существенно отличаться от средней. При эффективных затратах траектория будет более крутой, при неэффективных пологой.

Рис. 6

В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью. Данные значения будут полезны для объективной оценки уровня развития конкретной компании.

Таблица 2
Модель управления бизнесом в интересах организационного развития компании

Фазы контура управления	Уровень развития 1	Уровень развития 2	Уровень развития 3	Уровень развития 4	Уровень развития 5
Формирование миссии компании	Миссия не объявлена	Формально определено внешнее представлении миссии	Наряду с внешним представлением разработано внутреннее представление миссии	Миссия регулярно корректируется. Внутреннее представление миссии содержит детальное описание принципов построения бизнеса	Миссия становится инструментом построения кооперации вокруг заказчика
Определение целей компании и ее бизнес–единиц	Цель – выйти на уровень самоокупаемости и закрепиться на рынке	Цели компании декларативные и не связаны с миссией	Цели компании увязаны с миссией в единое жестко определенное «дерево» целей	Цели увязаны с миссией предприятия, объективно отражают направления деятельности, опирающиеся на рациональное использование всех ресурсов компании	Цели направлены на сокращение издержек потребителя за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов
Планирование	Реакция на события	Формальные оперативные планы деятельности «от текущих результатов прошлого»	Корпоративная стратегия жестко определена на долгосрочную перспективу. Построены основы системы бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия. Построена система гибкого бюджетирования	Корпоративная стратегия определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов предприятия в рамках альянса предприятий
Организация стратегического и оперативного управления	Руководитель единолично принимает управленческие решения на всех участках деятельности	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнеспроцессов оперативной деятельности	Оптимизация используемых ресурсов	Оптимизация интеллектуальной собственности
Система контроля и регулирования деятельности	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства	Руководитель в принятии решений руководствуется учетноотчетными данными административных отделов в интересах роста выручки	Контроль и регулирование делегируется менеджменту компании в интересах повышения прибыли, финансовоэкономический анализ деятельности		Единая система сбалансированных показателей, ориентированная на участие сотрудников в повышении стоимости компании, регулярный стратегический анализ деятельности

В интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

Рассмотрим процесс успешного совершенствования системы управления более подробно. Для перехода с уровня "замысла создания компании" на уровень "реализованная бизнес идея" руководство компании вынуждено нести затраты на претворение в жизнь бизнесидей по организации производства продуктов (услуг).

Для достижения уровня "рационального управления функциями (формализация бизнесструктур)" руководство компании несет затраты на создание корпоративных стандартов управления, регламентирующих ее деятельность. При этом должно быть обеспечено соответствие организационнораспорядительной документации фактическому распределению функций между организационными структурами компании. В стратегическом контуре управления важно уже на этом этапе заложить элементы выбора наиболее эффективного позиционирования компании и постановки корректных целей.

Для достижения уровня "рационального управления процессами" необходимы затраты на оптимизацию бизнеспроцессов оперативной деятельности. Оптимизация бизнеспроцессов (как продуктивных, так и обеспечивающих) на данном уровне должна осуществляться на регулярной основе. Помимо оперативной деятельности для решения стратегических задач важно уже на этом этапе оптимизировать различные виды анализа: маркетинговый, финансовоэкономический, организационноуправленческий и др.

Для достижения уровня "рационального управления потенциалом компании" должны производиться затраты на оптимизацию стратегического и оперативного управления компанией, которые и определяют оптимальность используемых ресурсов. Стратегический контур управления должен обеспечивать выбор наиболее эффективного позиционирования компании на рынках и выработку соответствующей стратегии достижения поставленных целей. Оперативный контур управления должен обеспечивать выбор эффективных способов реализации стратегии предприятия. Рациональное управление потенциалом подразумевает также наличие развитой системы мотивации персонала компании. Кроме этого, система управления должна обеспечивать рациональное распределение полномочий по принятию управленческих решений на средний уровень менеджмента в рамках их компетенции.

Для достижения уровня "рационального управления нематериальными активами" затраты должны производиться на оптимизацию интеллектуальной собственности, имиджа предприятия, отношений с клиентами и партнерами. Оптимальность использования нематериальных активов существенно зависит от качества персонала и эффективности его взаимодействия как внутри компании, так и с внешней средой. Рациональное управление нематериальными активами компании открывает перед компанией новые возможности. Повышение эффективности ее деятельности возможно уже не только за счет внутренних возможностей, но и за счет формирования своей среды окружения. Переход на пятый уровень предполагает принципиальный перенос внимания на сокращение издержек потребителя, а не только собственных издержек. При этом должны использоваться все возможности по разработке продуктовых программ за счет создания временных и постоянных альянсов на основе рационального использования нематериальных активов.

Таким образом, уровень развития системы управления зависит от того, сколько затрат было вложено в ее совершенствование. При этом следует отметить, что никакой собственник в здравом уме не будет производить затраты только ради стремления к совершенству, если последнее не будет приносить дополнительный доход. Отсюда следует, что любой переход к следующему уровню требует оценки эффективности проведения вышеописанных затрат.

В ряде случаев затраты на организационное развитие вообще не производятся: при отсутствии существенных внешних и внутренних предпосылок к изменениям, либо при отсутствии должного эффекта, либо просто при отсутствии средств. Для большинства предприятий такая тактика малоприменима. Основная их часть, с одной стороны, работает в динамической среде, а с другой стороны, имеет стремление к развитию и необходимые для этого средства. Для таких предприятий важно не только без потерь преодолевать кризисные точки, но своевременно осуществлять преобразования, исключающие само появление кризисов. Предлагаемая модель помогает оптимально производить затраты на организационное развитие, повышая качество системы управления от уровня к уровню.

Возникает вопрос, а можно ли достичь некоторого уровня развития, минуя предыдущий? Перескок через уровень без объективного учета внешних и внутренних предпосылок развития зачастую приводит лишь к неэффективным расходам на организационное развитие. На практике достаточно часто компании пытаются оптимизировать свои бизнеспроцессы, толком не разобравшись с функционалом. Происходит это по следующей причине. Хорошо известно, что такая управленческая технология, как оптимизация бизнеспроцессов может принести существенный эффект. Не оценив возможность и своевременность применения этой технологии, не одна, известная нам компания, затратила значительные средства на описание и оптимизацию бизнеспроцессов. При этом в компании зачастую отсутствовали чрезвычайно важные управленческие функции, связанные с анализом, прогнозированием, планированием и даже с регламентацией деятельности. То есть основное внимание уделялось форме, а не содержанию бизнеспроцессов. В результате титанических усилий были созданы тома описаний, а что с ними делать никто не знает.

Отсутствие системной проработки функционала компании приводит к тому, что в результате оптимизации бизнеспроцессов в лучшем случае улучшаются лишь некоторые локальные процессы. Средства на совершенствование системы управления затрачены, а ни о какой оптимальности серьезно говорить нельзя. Переход на новый уровень не происходит, да к тому же, как правило, появляется аллергия к организационным преобразованиям.

Аналогичные примеры можно привести, анализируя попытки проскочить и другие уровни организационного развития. Например, практически невозможно оптимально управлять ресурсами компании, не решив задачу повышения эффективности бизнеспроцессов оперативной деятельности.

Разработанная модель открывает возможности руководству компаний практически оценивать закономерности кризисных явлений, с которыми они могут столкнуться, выработать шаги их преодоления путем организации регулярного управления бизнесом, а также принимать грамотные решения по реструктуризации деятельности. Модель поможет принимать обоснованные решения по затратам на организационное развитие: стоит ли вводить специальную структуру, занимающуюся оргразвитием, когда стоит привлекать внешних консультантов, в каких объемах нужно выделять средства на обучение управленцев, какое и когда закупать программное и информационное обеспечение поддержки процессов управления.

Выводы:

1. Для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функциональноорганизационной структуры, бизнеспроцессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.
2. Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.
3. В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.
4. Модель позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.
5. Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.

Литература

1. Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнесстратегии к корпоративной информационноуправляющей системе. М:, Горячая линия Телеком, 2004.
2. Организационное развитие компании http://www.psymanager.km.ru/social/orgdevelop/file_definition.html
3. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития. .
4. Яцына А. Коечто об эволюции сообществ.

Организационное развитие компании

Понятие организационное развитие компании многогранное и, как правило, затрагивает стратегические вопросы ее деятельности. Одно из наиболее емких определений организационного развития - это планируемое и управляемое изменение в организации компании осуществляемое при возникновении определенных обстоятельств и причин. Причины и обстоятельства могут быть самые разные, в том числе слияние или образование новых филиалов, расширение или сокращение производства, смена собственника.

Организационное развитие - необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, что является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов трудового коллектива. Можно сказать, что организационное развитие это планируемое, управляемое изменение в организации и чаще всего происходящее вследствие определенных обстоятельств и причин. Таких причин может быть много, например: смена руководства, слияние или дробление, изменение технологий производства, изменение масштабов производства, изменения среды деятельности и многое другое.
Теоретики от бизнеса выделяют и несколько видов организационного развития:

спланированное или спонтанное;

структурированное или неструктурированное;

директивное или коллегиальное;

революционное или эволюционное.

Цель организационного развития компании одна - привести организацию и штатную численность в соответствие с новыми реалиями для достижения максимальной эффективности коммерческой деятельности. В правильном понимании эффективности - это соотношение результата к затратам. Соответственно, чем затраты ниже, тем эффективность выше.

Безусловно, любая организация уникальна. Поэтому единый универсальный рецепт организационного развития для улучшения работы компании не существует. Каждый предприниматель, заинтересованный в повышении эффективности своей компании, вначале должен самостоятельно определить стратегическую цель своего бизнеса, ключевые компетенций и конкурентные преимущества организации. Второй этап должен содержать изменение структуры организации. При этом, в силу своей компетентности, занятости, других причин прохождение этих этапов может вызвать затруднение и даже отказ. Наша помощь собственникам, директорам компаний позволит избежать подобного негатива в осуществлении мероприятий организационного развития. Мы качественно проведем:

• организационную диагностику компании;
• дадим рекомендации по развитию системы управления компании.

Организационная диагностика затронет вопросы стратегического управления компании:

1. Анализ макроокружения, конкурентной среды, внутреннего потенциала компании;
2. Определение миссии, краткосрочных и долгосрочных целей компании;
3. Определение стратегии поведения на рынке;
4. Анализ результатов выполнения стратегических целей.

Рекомендации по развитию системы управления компании связаны с ее дальнейшей реструктуризацией. Ни одна коммерческая организация не способна успешно функционировать в неизменном состоянии. Это является и основной причиной реструктуризации, поскольку известно от «великих», что: « любая компания в своем текущем состоянии идеально приспособлена для получения тех результатов, которые у нее есть. Поэтому, если вы хотите получить от компании больший или более качественный результат — изменения неизбежны».

Основные этапы реструктуризации компании так же неизбежны:

1. Определение цели и задач реструктуризации. Что сейчас не устраивает руководителя в компании? Какие результаты необходимо получить после изменений.
2. Исследование компании. Выявление слабых и сильных сторон, преимущества перед конкурентами, рентабельность производства, инвестиционная привлекательность;
3. Разработка стратегии изменения структуры предприятия, расчет рисков реструктуризации;
4. Осуществление выработанной стратегии. Возможна и коррекция стратегии по и ее доработка;
5. В заключении проведем оценку изменений в организационной структуры компании.

Организационное развитие - запланированное усилие, направленное на организацию в целом, управляемое «сверху» и призванное повысить организационную эффективность и здоровье, через серию интервенций в организационные процессы и культуру.

Организационное развитие можно рассматривать как один из подходов управления организационными изменениями. Объектом этого подхода является организация, понимаемая, как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. При этом организация понимается как открытая система и возможности ее развития определяют 4 системообразующих фактора: 1) цели и интересы лидеров -- владельцев, менеджеров высшего звена 2) цели и интересы персонала 3) требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации товара или услуги 4) требования среды: экономические, политические, социальные и т. п.

В работах О.Конта и Г.Спенсера социальная организация представляет собой некий организм, естественную организацию, которая развивается эволюционно. Однако если Конт в качестве движущей силы функционирования и развития организации видел дух или человеческий разум, Г. Спенсер считал, что мир управляется и изменяется через чувства. Согласно О.Конту, организационное развитие - это прогресс ума, который обеспечивает установление общественной гармонии и солидарности, стабильной организации.

По М.Веберу, оптимальной организацией является предельно рационализированная бюрократическая система, которой свойственны рациональность, надёжность, экономичность и эффективность, безличность, реализация специальных и рутинных задач, нейтральность, иерархичность, законность правил действия, властная централизация. Согласно М.Веберу, организация представляет собой совокупность социальных отношений - закрытых, либо с ограниченным доступом извне, в которой регулирование осуществляется особой группой людей: «руководителем и административным аппаратом, обладающими представительной властью».

Ф. Теннис выделяет 2 типа организаций: естественную, основанную на «естественной воле» к единению - общину, и деловую, базирующуюся на «рациональной воле» - общество. Организующим началом и в первом, и во втором случае является сознательная человеческая воля. Если первый тип характеризуется наличием естественных порывов и ценностей: в естественной организации отношения строятся на нормах любви, семейственности, родстве, общности вкуса и языка, то во втором типе господствуют безликие, искусственные, рациональные, экономические отношения и нормы. Итак, мы отмечаем две модели организации - естественную и искусственную, построенные на дихотомии «чувства и разума».

В классическом структурно-функциональном анализе Т. Парсонса в основе системы действия индивида лежат типовые схемы поведения, «роли», которые заложены в «деятеля» в процессе социализации. Индивид включен одновременно в личностную, социальную, культурную и биолого-психологическую подсистемы и выполняет одновременно несколько социальных ролей. Рассматривая в качестве социальной системы общество, Парсонс разделяет его на подсистемы, несущие конкретную функциональную нагрузку: политическая подсистема обеспечивает целеполагание; культура (религия, образование, мораль) - стабильность и устойчивость системы; право (социальные нормы, ценности, статусы, роли и правила) - интеграцию социальной системы; экономика - адаптацию системы к внешней среде.

Применяя концепцию Парсонса к организации как социальной системе, можем выделить следующие функционально значимые её подсистемы:

• 1) политическую подсистему, обеспечивающую согласование интересов в организации и целеполагание (принятие решений по использованию ресурсов внутри системы), которые, собственно, обеспечиваются управлением;
• 2) организационную культуру, отвечающую за стабильность и устойчивость ценностей организации, представляющую собой идеологию организации;
• 3) социальный контроль в форме социальных норм и правил, обеспечивающий интеграцию организации; центральное место здесь занимают ценности, нормы, статусы, роли, обеспечивающие включенность человека в коллектив (поддержание сплочённости и снятие напряжения при взаимодействии частей системы, что является её внутренней проблемой);
• 4) экономическую подсистему, выполняющую функции адаптации к внешней среде (воспроизводство, координация и сбор ресурсов и средств).

Таким образом, все подсистемы организации взаимосвязаны структурно и функционально, причем матрица, которая используется для характеристики организации универсальна. Организация, обладая внутренней системной иерархией, за счёт коммуникаций между подсистемами, изменяется в зависимости от ситуации, приспосабливаясь к ней. Организация предстаёт как некое структурное образование, в котором происходит активный процесс коммуникаций между личностной, социальной, культурной и биолого-психологическими составляющими. Следовательно, организационное развитие представляется как изменение структуры коммуникаций между подсистемами организации в результате управленческого воздействия на неё. Эту модель организации можно обозначить структурной Апышева О.А. Организационное развитие предприятия: сущность и особенности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 2. С. 55-57..

Таким образом, можно выделить естественную, искусственную, административную, механическую, органическую, трудовую и структурную модели организации. Развитие организации происходит от простого к сложному, в постоянной смене и взаимопереплетении искусственного и естественного, эволюционного и революционного, субъективного и объективного.

Выделяют 5 основных школ западной теории организационного управления, фиксирующих главные направления теории управления:

• - школа «научного менеджмента»;
• - школа «человеческих отношений»;
• - «эмпирическая» школа;
• - школа «социальных систем»;
• - «новая школа науки управления».

Основу теорий этой школы научного управления составляют идея рационализации всех компонентов организации, ориентация всех структурных единиц организации на ее цели, всеобщая целесообразность.

Достижению всеобщей целесообразности и рациональности в организации служит, прежде всего, жесткая иерархия управления всех органов и должностей организации, которая содействует осуществлению возможно более жесткого всеобъемлющего контроля.

Тейлор выдвинул 4 научных принципа управления:

внедрение экономических метода работы;

профессиональный подбор и обучение кадров;

рациональная расстановка кадров;

сотрудничество администрации и работников.

Административная школа в управлении преследовала такие цели, как повышение эффективности больших групп людей и создание универсальных принципов управления, затрагивавших два основных аспекта:

разработку рациональной структуры организации;

построение на ее основе рациональной системы управления персоналом -- бюрократической модели.

Классическая модель организации, сформировавшаяся на основе разработок Файоля и его последователей, базируется на 4-х принципах:

четком функциональном разделении труда;

передаче команд и распоряжений сверху вниз;

единстве распорядительства («никто не работает более чем на одного начальника»);

соблюдении принципа диапазона контроля (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных), который предполагает, что при арифметическом росте числа подчиненных число возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л. Урвик).

Концепция «человеческих отношений» -- новая школа теории управления -- начинает развиваться в 1930-е гг. Эта школа зародилась в ответ на неспособность классической школы осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации и управления.

Школа поведенческих наук в существенной мере отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись преимущественно на методах налаживания человеческих отношений. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения ее человеческих ресурсов.

Основными достижениями школы поведенческих наук считаются:

использование приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности труда;

применение науки о человеческом поведении для формирования организации таким образом, чтобы потенциал каждого работника мог быть использован полностью;

был сделан вывод о том, что для достижения эффективности управления социальной организацией необходимо научиться управлять поведением людей как членов этой организации.

Следующее направление западной теории организации и управления образует «новая школа науки управления» (Л. Берталанфи, А. Раппорта, К. Боулинга, Р. Акоффа, Д. Эккмана.). В основе данного направления лежит изучение процессов принятия решения с применением математических методов и новейших технических средств, следовательно, основной задачей этой школы можно считать повышение рациональности решений, а её подход к проблеме организации управления можно охарактеризовать как нормативный в отличие от дескриптивного.

В рамках «новой школы науки управления» имеет место объединение различных направлений исследований, среди них можно выделить «исследования операций», «системный анализ», «общую теорию систем», эконометрику. Системный подход в исследовании проблем управления приобрёл доминирующее значение, на его основе развиваются различные управляющие, прогнозирующие системы, однако, практика управления обусловила появление также деятельностного и процессуального подходов к исследованию организаций. модель организационный развитие предприятие

Рассмотрим несколько направлений развития системного подхода. На рубеже 60-х годов преобладала управленческая концепция принятия решений (Ч. Барнард, г. Саймон), рассматривающая решение как первичный элемент функционирования и развития организации. Подсистемы организации - центры принятия решений, действующие в условиях неопределённости. Таким образом, организационное функционирование и развитие непосредственно зависит от эффективности единичных управленческих решений Коломиец А.Р. Теория менеджмента. - М.: Квант, 2014. С. 88..

Концепция организационного поведения (Ч. Перроу, Д. Кац, Р. Кан) - направление развития системной теории в направлении психологизации организации. В её основе «школа человеческих отношений», согласно которой в основе управления организацией - управление индивидуальным поведением. Ситуационный и сравнительный подходы в наибольшей степени переносят системный подход к организациям в плоскость практических решений. Ситуационный подход обобщает различные системные воззрения и, опираясь на сравнительные исследования, в качестве эмпирической базы разрабатывает практические рекомендации (П. Лоуренс, Д. Лорш, Дж. Томпсон, П. Блау). Таким образом, происходит смещение акцентов от теории управления организацией в сторону исследования конкретных ситуаций, что ограничивает возможности выработки типовых управленческих рекомендаций.

Однако институциональный подход (Дж. Гэлбрейт, Ф. Селзник, Ч. Перроу) дополняет ситуационный подход, рассматривая среду организационного развития шире.

Структурный подход к организации позволяет выделить систему формальных и неформальных связей, вертикальное и горизонтальное разделение труда, объём контроля и его модели, различные виды дробления организации на отдельные части и звенья. То есть в рамках этого подхода рассматриваются возможности оптимального учёта внутренних возможностей организации для ее целедостижения.

Личностная организация непосредственно отражается в жизненной сфере, то есть в совокупности основных потребностей, интересов персонала, которые в свою очередь обусловлены психофизиологическими особенностями и объективными условиями жизни последнего. Личностная организация представляет собой некую систему, в рамках которой можно выделить следующие подсистемы:

мотивационная сфера (потребности, интересы, установки персонала);

сфера целеполагания (цели, задачи, индивидуальные и коллективные решения);

поведенческая сфера (выражение внутренней активности личности работника).

Системная сфера организации представлена как нормативно предписанные статусы и роли организации и включает в себя ряд подсистем:

подсистема социальных групп или социальная структура - устойчивая совокупность взаимосвязанных статусов и позиций индивидов;

подсистема социальной или организационно-ориентированной активности работников организации (например, их управленческой активности);

подсистема жизнеобеспечения или социальная инфраструктура - комплекс материально-вещественных и организационно-технических условий, используемых работниками или обеспечивающих трудовую деятельность;

подсистема социальной регуляции и контроля - совокупность правил, норм, символических знаний для регулирования внутриорганизационных взаимодействий Румянцева Н.А. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2013. С. 91.

Таким образом, организационная культура может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и транслировать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Концепция организационного развития возникла в середине 60-х гг. для выработки в организации полноценной готовности к восприятию перемен. В результате ее быстрой эволюции менеджеры организации смогли получить методы и процедуры для управления и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации.

Понятие "организационное развитие" дано Френчем и Беллом как "долговременная работа по усовершенствованию процесса решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием":

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды;

Культура связана с социальной системой организации - преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценностей людей, работающих в организации;

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру;

Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию;

Агент перемен или катализатор (внешний консультант, представитель отдела организационного развития) используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу и т. д.;

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении (например, психологии, социальной психологии, социологии, и антропологии) используются для создания основной базы знаний для работы в направлении организационного развития. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства;

Исследование действием представляет собой базовую модель
исследований, применяемую в большинстве действий по организационному развитию.

Однако с количественной точки зрения никакого развития организаций не происходит до тех пор, пока человечество придерживается линейного представления о времени, согласно которому день прибавляется ко дню, неделя к неделе, год к году. Альтернативой является циклическое восприятие времени, которое обычно характерно для примитивных культур. Цикл - это сезонный или суточный ритм. Все происходящее уже происходило ранее и вновь произойдет. Подобные культуры понимают смысл своего существования и не сомневаются в действиях и событиях. Циклическое представление о времени характерно для подавляющего большинства населения земного шара.

Карлофф определяет понятие "развитие" как изменение от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отведено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях:

Для определения одной из четырех основных функций организации (три другие - это маркетинг, производство и управление);

Для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении.

В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию:

Первое - понятие "рыночного развития", которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. В этом контексте данный автор приводит еще одно понятие: "деловое развитие". Такое понятие используется для характеристики комплексного подхода к деятельности организации в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции.

Деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие "стратегия развития" ранее использовалось для обозначения как "портфельной" стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития используется для обозначения:

Процесса увеличения объема бизнеса;

Усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

Процесса создания новых сфер бизнеса;

Стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.

Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и "изучение энергии" за счет ее внутренних источников;

Второе - понятие "организационного развития", которое относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы и т.п. Это значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления организацией.

Таким образом, способность решать вопросы развития - главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность организации в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития организации. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры безумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно.

Организационное развитие характеризуется следующими чертами:

Практическое разрешение проблем организационных перемен;

Сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов окружающей среды;

Планомерный организационный процесс, с помощью которого ис-пользуются в действенной организации принципы и приемы поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации;

Планомерное усилие на уровне организации и с поддержки высшего уровня управления;

Планомерное вмешательство в организационную систему согласно трем параметрам:

1) удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды;

2) планирование и реализация процесса перемен;

3) нормативное изменение в культуре организации.

Обычно в любой организации с избытком хватает энергии, необходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудования.

Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Согласно ряду авторов любое изменение традиционных методов управления организацией создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

Неопределенность последствий перемен;

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности;

Убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным, так как планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Существует мнение, что большинство участников и подразделений организации, безусловно, находятся в оппозиции любым переменам. Однако сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

Перемены радикальны и решительны;

Перемены внезапны и неожиданны;

Перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

Чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, органи-зации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

Причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

Предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Таковые теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Выделяются два вида организационной инерции:

Внутренняя инерция - сила (или силы), которая препятствует восприятию проблем организацией или ее лидерами;

Кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьерами, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротивление переменам.

Согласно теории динамического консерватизма социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце концов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах.

Это можно проиллюстрировать, характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего - к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к тур-булентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет его собственной кинетической энергии.

Введение

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции?

«Организация» определяется как объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил, что отличает организацию от группы и коллектива. Чтобы выжить, организация должна изменяться. Выстраивание будущего современной компании от формулирования мотивирующего видения, проработки планов и сценариев его претворения в жизнь до поиска или даже создания новых рынков и успешных направлений деятельности - непростая задача. Проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды уже несколько десятилетий признается одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления.

Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и закрепить изменения на всех уровнях организации. Новые условия требуют нового видения сущности организаций и методов. Как должна развиваться современная компания, чтобы обеспечить долгосрочный успех бизнеса? Какие секреты заложены в жизненном пути лидеров рынков, удержавшихся «на гребне волны» несколько десятилетий подряд? Как выстроить систему управления организацией с прицелом на ее рост и развитие? Где найти резервы для повышения стоимости бизнеса и обеспечения его устойчивости и эффективного развития? Менеджеры стали искать способы, которые позволили бы организациям ответить на эти и другие вопросы, чтобы соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям. Это и привело к созданию концепции организационного развития.

Таким образом, для компании наряду с выработкой успешной стратегии становится не менее важным другой аспект - организационное развитие, представляющее собой комплекс мероприятий, направленных на разработку и внедрение эффективной архитектуры компании (оргструктура, бизнес-процессы, ИТ-инфраструктура), соответствующей стратегическим целям компании. Все вышесказанное обосновывают актуальность темы.

Цель данной работы: рассмотреть роль организационного развития в жизни компании.

выявить особенности осуществления организационного развития;

применить на практике изученные теоретические основы организационного развития в рамках конкретного предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав основной части: теоретической и практической, заключения и списка использованных источников.

1. Организационное развитие

.1 Понятие и особенности организационного развития

Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

Концепция организационного развития появилась в конце 60-х годов ХХ века на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно; необходимо предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в процессе принятия решений и самих руководителей.

Сам термин «организационное развитие» был введен в употребление Р.Блэйком, Х.Шепардом и Дж.Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO. Со временем организационное развитие стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, приведем несколько основных определений организационного развития.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на организационное развитие как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты организационного развития: «Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».

В разных компаниях деятельность по организационному развитию понимается по разному. В одних может исчерпываться работой одного-двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях. В других - состоять в работе огромных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий, построением системы управления производительностью или системы управления качеством, формированием и развитием кадрового резерва, организационным проектированием, разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью, оптимизацией бизнес- процессов, в общем всем, что касается управления изменениями. В научных статьях и статьях специалистов-практиков по организационному развитию - похожая ситуация. Некоторые считают, что организационное развитие сводится лишь к упорядочению производственных и управленческих процессов (т.е. по сути равно проектированию и оптимизации бизнес-процессов), а кто-то понимает под организационным развитием долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации и т.д.

Основное отличие организационного развития от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. На практике это подразумевает внедрение изменений по направлениям:

) Организационная структура и численность;

) Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;

) Корпоративная культура.

Результатами работ по каждому из этих направлений организационногоразвития уже в течение первых месяцев могут стать существенное снижение издержек без ущерба качеству и скорости выполнения бизнес- процессов или повышение качества и скорости выполнения бизнес- процессов при прежних издержках. А проведение системной работы по всем указанным направлениям позволит не просто снизить издержки, но и вывести бизнес на качественно новый уровень. Соответственно результатами деятельности организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также другие, более «конкретные» результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационное развитие - это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

.2 Модели развития организаций

организационный развитие оптимизация структуризация

Этапы развития и кризисы роста компании называются жизненным циклом организации . Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий. Одним из примеров модели, представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (организации), является модель Леона Данко, представленная на рис.1.

Рисунок 1 - Модель организационного развития Л.Данко.

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наиболее наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами (рис.2 и 3 соответственно).

Рисунок 2 - Модель развития Айзедиса

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Компоненты управленияФаза 1Фаза 2Фаза 3Фаза 4Фаза 5Центр сосредоточения управления Производство и продажа Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Взаимодействие и инновации Организационная структура Неофициальная Функциональная централизованная Функциональная дивизиональная Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение, самостоятельные бизнесединицы Стиль управления высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Основанный на делегировании Посредством личного участия Наблюдательный Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности и прибыли Центры планирования и инвестиций Совместная постановка цели Система мотивации Владение Зарплата, зависящая от результатов труда Личное вознаграждение Участие в прибыли Групповое вознаграждение

Рисунок 3 - Этапы развития и кризисы роста организации (по Л.Грейнеру)

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л.Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития.

Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы? Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому в интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

На рис. 4 представлена модель организационного развития современной компании. В отличие от модели Л.Грейнера, эта модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек.

Рисунок 4 - Модель организационного развития современной компании

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента.

.3 Основные характеристики процесса организационного развития

Процесс организационного развития может включать следующие этапы:

− определение миссии организации;

− оценка внешних и внутренних условий;

− сбор данных;

− обеспечение вовлеченности персонала в процесс развития;

− постановка целей изменения;

− осуществление изменений и развивающих мероприятия;

− оценка и закрепление изменений.

Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс, т.е. вследствие значимости этих действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет. Это процесс, ориентируемый на проблемы, т.е. процесс организационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации. Этот процесс отражает системный подход, связывая трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента. Это процесс, ориентирующийся на действия - организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

Организационное изменение невозможно без изменения людей. Главная особенность процесса состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований. Эти характеристики современного процесса организационного развития указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.

Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.

Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации. В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования. Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Ориентация как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций.

Успех или неуспех зависит от ряда объективных и субъективных факторов . К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность их быстрого маневра, придающего организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

В организационных процессах важным является состояние внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации характеризуется степенью дифференциации (разделения труда) и интеграции (сотрудничества) производственных и трудовых процессов. Внешняя среда организации образуется ее окружением: деловым, на которое можно оказывать влияние, и фоновым - к которому организации приходится приспосабливаться. Менеджмент организации должен быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, прогнозировать их значение в настоящем и будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений и поставленной цели.

И хотя организационное развитие направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но однако, как и любая сложная программа, и здесь имеются свои проблемы и ограничения. В табл. 2 приведены достоинства и ограничения концепции организационного развития.

Талица 2 - Достоинства и ограничения концепции организационного развития

Достоинства Ограничения изменение всей организациисущественные временные затратыболее высокая мотивациязначительные издержкирост производительностиувеличение сроков окупаемостиповышение качества трудавозможная неудачаповышение удовлетворения от трудавозможное вмешательство личных интересовулучшенная работа в командахвозможное нанесение психологического ущербаразрешение конфликтоввозможный конформизмдостижение целейакцент на групповые процессы, а не на показатели деятельностивозросшая склонность к переменамвозможная концептуальная неопределенностьснижение показателей текучести кадровсложность оценки результатовформирование обучающихся группнесовместимость культур

Таким образом, для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.

Ключевыми компонентами, подлежащие изменению или совершенствованию, являются:

организационная структура;

бизнес-процессы;

Существуют общие модели развития, которые позволяют оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

Особое значение организационное развитие приобретает сейчас, когда дальнейший рост за счет освоения рынка существенно ограничен ввиду сильной конкуренции и неблагоприятной экономической ситуации. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим практическое применение рассмотренной темы в рамках работы конкретного предприятия: Муниципального Центра дополнительного образования «Радуга» г. Красноярска.

2. Организационное развитие в управлении персоналом организации

.1 Оптимизация организационной структуры предприятия

Оптимизация организационной структуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Организационная структура организации - это четкие взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Понятие функциональная область здесь относится к работе, которую должно выполнять то или иное подразделение для организации в целом. Руководителю организации, находящемуся в современных рыночных условиях, важно получать от бизнеса высокие результаты в сжатые сроки, эффективно принимать решения и реализовать их. Именно поэтому необходимо, чтобы каждый сотрудник компании выполнял свою работу с максимальной отдачей и делал вклад в развитие бизнеса.

Предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, следовательно, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Оргструктура не просто воспроизводит специфику деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и демонстрирует результативность управленческих воздействий, отражает разделение на отделы, распределение функционала, иерархию подчинения. Для большинства современных российских образовательных заведений характерны традиционные иерархические структуры. Линейные связи здесь обычно хорошо отлажены и результативны, однако между отделами они зачастую становятся труднореализуемой целью. Особенно это касается командного взаимодействия. Тем не менее, именно в формировании более гибких организационных структур - большой потенциал управления школьной организацией.

Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур, обеспечивающих органичное сочетание вертикали и горизонтали управления. В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост. Процесс усовершенствования организационной структуры организации состоит, как правило, из трех основных этапов:

) анализ существующей организационной структуры;

) разработка новой организационной структуры;

) осуществление необходимых преобразований.

.2 Краткая характеристика МЦДО «Радуга»

Муниципальный Центр дополнительного образования «Радуга» (МЦДО «Радуга») является некоммерческой организацией и подотчетно Департаменту образования администрации города Красноярска.

Место нахождения МЦДО «Радуга»: Российская Федерация, Красноярский край, город Красноярск, Пр.Металлургов, 25.

МЦДО «Радуга» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.

Целью создания МЦДО «Радуга» является оказание населению города Красноярска в возрасте от 3 до 6 лет услуг по предоставлению общедоступного дошкольного образования.

Основными задачами центра развития дошкольников является:

развитие у дошкольников жизненно необходимых навыков, требующихся для их социальной адаптации к условиям изменяющейся действительности;

освоение детьми правил и норм общения со сверстниками и взрослыми;

помощь в выявлении и развитии индивидуальных способностей в раннем возрасте;

обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;

осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.

Для реализации целей были созданы образовательные программы, включающие в себя такие курсы как, «Развитие речи», «Формирование элементарных математических представлений», «Английский язык», «Занимательный компьютер», «Студия декоративно - прикладного творчества «Фантазия», «Развивающие игры», «Музыкальный театр», «Ритмика».

Образовательный процесс организован в форме групповых занятий. Развивающая среда, игровая деятельность, специальные занятия и межличностное общение создают условия для целостного развития личности ребенка в период дошкольного детства, формирования социального опыта, помогают детям подготовиться к будущей учебной деятельности в начальной школе.

.3 Анализ структуры управления МЦДО «Радуга» и рекомендации по ее оптимизации

В настоящее время в МЦДО «Радуга» состав работников включает 75 человек. Комплектование работников осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием.

Цели проведения анализа организационной структуры - это выявление существующих проблем в оргструктуре, анализ причин их возникновения и путей устранения.

Существующая структура управления МЦДО «Радуга» представлена на рис.2.

МЦДО «Радуга» возглавляет директор, который осуществляет текущее руководство на основе принципа единоначалия и несет персональную ответственность за его деятельность. Формами самоуправления в МЦДО «Радуга» являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.

Как видим, существующая организационно-управленческая структура МЦДО «Радуга» является линейно-функциональной. Эта структура хорошо работает при стабильной ситуации. При такой структуре управления каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса и имеет свои преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система управления и контроля относительно проста;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Проведя анализ организационной структуры МЦДО «Радуга» мы пришли к выводу, что сама структура организации больших и серьезных преобразований не требует, т.к. это муниципальное учреждение, действующее в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными для данных учреждений.

Однако действующая структура управления устарела морально и не отвечает современным требованиям, т.к. тенденцией в современном обществе является широкое развитие информационных технологий, которые постепенно занимают свое законное место во всех сферах общественной жизни. Т.е., изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры управления МЦДО «Радуга», поэтому для успешной работы необходимо организовать в действующей структуре организации новое подразделение на основе информационных технологий.

Развитие организации, как известно, всегда связано с качественными (структурными) усложнениями в организации, суть которых состоит в формировании более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить эффективное равновесие «внутренней среды организации» с ее «внешней средой». Поэтому задачей следующего этапа является создание такой структуры исследуемой организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования.

Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для разработки своевременного и современного программно-методического обеспечения учащихся, наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов образовательного учреждения.

Таким образом, задачу по оптимизации структуры управления МЦДО «Радуга» решено построить на внедрение нового структурного подразделения: современного программно-методического центра (ПМЦ), который позволит выйти на новый уровень образования, соответствующий современным требованиям, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника).

Поскольку организационная структура с развивающейся информационной средой подразумевает включение обязательных блоков функционально-ориентированных зон, поэтому в организационную структуру МЦДО «Радуга» необходимо ввести соответствующие дополнительные единицы-блоки.

В ПМЦ Центра входят следующие структурные подразделения: отдел программно-методического обеспечения; отдел информации; отдел публикаций (рис.3).

Исходная основа деятельности ПМЦ: программно-методические разработки сотрудников МЦДО «Радуга» (образовательные программы, методические разработки, банк программ МЦДО «Радуга»).

Банк данных ПМЦ изначально предполагает доступность его для пользования всем заинтересованным специалистам, работающим в системе дополнительного образования детей г.Красноярска и районов. Впоследствии информационный банк данных центра будет пополнятся программно-методическими материалами других образовательных учреждений.

Рисунок 3 - Усовершенствованная структура управленияМЦДО «Радуга»

Таким образом, исходя из целей, принципов построения и стратегии развития организационная структура управления МЦДО «Радуга» построена по линейно-функциональному типу с элементами матричной, в которой функционируют следующие уровни:

Директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: педагогический совет, Совет учреждения.

Субъекты управления этого уровня обеспечивают единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития ОУ, всех его подразделений.

Заместители директора ОУ. Каждый член интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой. Главная их функция - согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, т.е. добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

Методические объединения. Управление на данном уровне осуществляется руководителями методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции.

Учащиеся, родители и педагоги. Развитие самоуправления на данном уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием ОУ, избавляет перекладывания ответственности с одного должностного лица на другое.

Административные обязанности распределены согласно Уставу, штатного расписания. Грамотное распределение функциональных обязанностей обеспечивает автономное управление каждого структурного подразделения, определяет персональную ответственность руководителей подразделений за результаты труда.

2.4 Деятельность программно-методического центра

Осуществление необходимых преобразований - наиболее ответственная часть.

Деятельность ПМЦ реализуется через его основные функции.

Аналитическая:

1. Анализ и систематизация информации о состоянии программно-методического обеспечения системы ПМЦ.

Создание базы данных о кадровом составе и творческом потенциале методического корпуса ПМЦ.

Формирование доступного пользователям банка утвержденной программно-методической продукции, реализуемой в ПМЦ.

Систематизация (разработка типологии и классификация) программно-методической продукции, реализуемой в дополнительном образовании детей.

Научно-методическая:

1. Создание технологий разработки разных типов программ (образовательных, культурно-досуговых, программ экспериментальной работы), а также разных видов методической продукции (методических разработок, рекомендаций, пособий и др.).

Разработка программ разного типа и вида с комплектами методических приложений.

Разработка общих и частных методик образовательной и культурно-досуговой деятельности, обучающих технологий.

Подготовка к изданию программно-методической продукции, обеспечивающей реализацию приоритетных направлений развития содержания дополнительного образования детей.

Экспертная:

1. Проведение плановой экспертизы образовательных программ и методических материалов сотрудников МЦДО «Радуга».

Консалтинговая:

1. Оказание практической помощи сотрудникам МЦДО «Радуга» и других образовательных учреждений по вопросам пользования фондами ПМЦ.

Организация индивидуальных и групповых консультаций (для методистов, педагогов).

Организация методических и дидактических выставок, семинаров, круглых столов по вопросам методической работы в дополнительном образовании детей.

Пропаганда педагогических достижений (через организацию мастер-классов, педагогических мастерских, творческих семинаров).

Организация и управление, структура и штаты ПМЦ

Заведующий ПМЦ назначается приказом директора МЦДО «Радуга» с учетом соответствующих должностных требований к образованию и стажу работы, и является руководителем структурного подразделения МЦДО «Радуга» на правах заместителя директора.

Успешная организация подразумевает и деятельное участие в процессе всех участников преобразований. ПМЦ взаимодействует с другими подразделениями МЦДО «Радуга» исходя из приоритетных направлений деятельности: по вопросам программно-методического обеспечения, участия в организации и проведении мероприятий различных уровней, охране труда сотрудников, финансовому, материально-техническому обеспечению деятельности ПМЦ.

Центр осуществляет деловое сотрудничество по вопросам программно-методического обеспечения с другими образовательными учреждениями, учреждениями культуры, ассоциациями, творческими союзами, общественными организациями и пр.

Известно, что поначалу большинство людей воспринимают изменения негативно, поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. Обучение - это ключ к индивидуальному изменению. Поскольку преобразования МЦДО «Радуга» связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников, то необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.

Кроме того, следует переработать или создать должностные инструкции и другие регламенты работы, в соответствии с содержанием его деятельности и нормативными требованиями:

Положение о ПМЦ;

положения о структурных подразделениях;

должностные инструкции сотрудников ПМЦ;

графики работы сотрудников;

положение о временном творческом коллективе;

программно-методические материалы

перспективные планы работы;

календарные планы работы;

отчет-анализ о работе ПМЦ;

отчеты о работе временных творческих коллективов;

инструкции по соблюдению правил техники безопасности, правил противопожарной безопасности, санитарно-гигиенических требований;

копии приказов по личному составу сотрудников ПМЦ;

копии приказов, распоряжений, вышестоящих организаций, касающиеся ПМЦ;

материалы и документы по проведению аттестации сотрудников;

положения о мастер-классе, педагогической мастерской и др.;

договоры о сотрудничестве с организациями, учреждениями;

журнал учета работы с посетителями методического кабинета;

журнал учета дополнительных видов работ сотрудников ПМЦ

другие документы в соответствии с направлениями деятельности.

Итак, внедрение в структуру управления МЦДО «Радуга» информационной службы позволит повысить эффективность работы за счет:

современных программно-методических разработок;

оперативного получения информации;

унификации информационных потоков и документооборота;

повышения эффективности взаимодействия и слаженности между подразделениями;

возможности анализа проблем и оперативного принятия управленческих решений;

возможности анализировать загрузку и доступность ресурсов;

улучшения контроля и управления исполнением заданий;

заинтересованности всего персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в новых условиях.

Таким образом, оптимизация организационной структуры МЦДО «Радуга» как фактор управленческого обеспечения инновационного развития, направлен на сокращение разрыва между постоянно возникающими вызовами времени и существующей моделью структурно-функционального управления учреждением, отвечающей современным целям и задачам развития организации.

Заключение

Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность. Чтобы организация работала наиболее эффективно, необходимоорганизационное развитие- совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

Результатом организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

В практической части работы была рассмотрена организационная структура управления МЦДО «Радуга», освещена его краткая характеристика, сфера деятельности, основные задачи.

На основе анализа организационно-управленческой структуры учреждения, определен тип оргструктуры управления, выявлены ее достоинства и недостатки.

Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки организационной структуры в соответствие стратегическим целям, придания ей гибкости к внешним изменениям и, как следствие, общих показателей хозяйственной деятельности. Проведено совершенствование структуры управления, предложено введение нового подразделения по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.

Таким образом, была достигнута цель работы:

раскрыто понятие и сущность организационного развития предприятия;

рассмотрено практическое применение развития организации, на примере совершенствования организационной структуры управления в Центре дополнительного образования «Радуга» г.Красноярска.

Список используемой литературы

Андреева Г.М. Психология социального познания: Учебное пособие / Г.М.Андреева. - М.: Аспект-пресс, 2004. - 288 с.

Воронин С.И. Организационное проектирование: Учеб. пособие / С.И.Воронин. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001. - 105 с.

Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе / В.А.Гончарук // Маркетинговое консультирование. - М.: Гнозис, 2001. - С. 58-69.

Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией / Н.И.Кабушкин // Методы и принципы менеджмента. - 2000. - №2. - С.105-118.

Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационноуправляющей системе / Г.Н.Калянов. - М: Горячая линия Телеком, 2004.

Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учеб. пособие / Н.Н.Курова. - М.: Федерация Интернет образования, 2002. - 180 с.

Новиков Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д.А.Новиков, А.А.Иващенко. - М.: КомКнига, 2006. - 332 с.

Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. - Санкт-Петербург: ЗАО Издательский дом «Питер», 2004. - 277 с. С.190-195.

Организационное развитие компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Стратегия управления и его роль в развитии организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Филин С.А. Практический менеджмент или управление для управляющих: Курс лекций / С.А.Филин. - Алматы: Институт директорв, 2007. - 146 с.

Шмелева А.Н. Менеджмент: учебное пособие / А.Н.Шмелева, В.Д.Дорофеев, Н.Ю.Шестопал. - М.: Инфра-М, 2008. - 440 с.

Шульц Д., Шульц С. Психология и работа / Д.Шульц, С.Шульц. - СПб.: Питер, 2005. - 336 с.